三、斯隆

福特认为，给别人创造价值才能给自己带来价值，从管理哲学这个基础命题上说，福特是开创性的，20世纪最伟大的企业家都走在福特开创的道路上。

但是，福特对价值的看法是简单、片面、僵化的，他把消费者和职工都看成是所谓“经济人”，认为只要给他们创造金钱上的价值，给他们低价格产品和高工资就能使他们满足，这就为其他企业家创造性的丰富和发展管理哲学留下了很大的空间。

一般说来，福特的主要贡献是社会性的：他开创了大规模生产的工业化时代；他给国家和世界都“安上了汽车轮子”；他造就了蓝领中产阶级；他创造了新的管理哲学。正因为这样，20世纪的企业家没有一个能超过福特的影响力。

但是，由于福特对价值的片面理解，他的贡献对企业缺少更直接的指导意义。因此，福特的低价战略从成功走向了失败。打败福特的是通用汽车公司总经理阿尔弗雷德·p·斯隆（alfredp.sloan,1875-1966）。

斯隆曾经对福特发出最热情的赞扬，他说：“福特先生的汽车制造流水线、高工资和低价格是革命性的创举，他也是对我们的工业文明做出最大贡献的人之一。他的基本构想——低价格、固定车型——是那时的市场，尤其是农村市场所需要的。”这说明斯隆充分理解福特管理哲学的内核——“需要”，而他正是由于丢弃了福特对价值的片面理解和在此基础上形成的管理方法和形式——低价格、固定车型、独裁式命令体系等，并创造了新的战略和物质以外其他形式的激励方式，最终战胜了福特。

斯隆的创造更具企业性，因而引起大批微观经济学家和管理专家的浓厚兴趣，其中两位最著名的学者，经济学家钱德勒和管理学者德鲁克就是在研究斯隆的基础上分别开创了企业战略研究和企业管理学科。所以，现代企业战略和企业管理的真正开创者是斯隆，他是在福特管理哲学的大框架下创造企业战略和企业管理的。

细分化战略

1908年，威廉·克拉波·杜兰特（williamcrapodurant）创立了通用汽车公司，它是个由许多被福特打败了的小汽车公司拼凑起来的大杂烩。1917年，斯隆任总经理的联合汽车公司也加入了通用汽车公司。所以，斯隆原本是福特手下的败将。

杜兰特成立通用汽车公司的本意是想拼凑出一个规模来和福特汽车公司抗衡。但他没有找到一个好的办法来管理和协调这个公司。由于合并进来的小公司仍然保持着相当的独立性，它们各自为战，互相竞争，使通用汽车公司从成立一开始就每况愈下。

1920年，靠美国内战发达起来的火药商杜邦公司向通用汽车公司投资，使它摆脱了在财政上濒于破产的危险。杜兰特接着辞去了职务，已经部分退休的火药大王皮埃尔·杜邦再次出马，担任通用汽车公司的董事长。1923年，皮埃尔选择了斯隆来继承他的董事长职务。其时离福特开始造t型车已有10年，而10年时间足以使一个市场发生巨变。

斯隆认识到，像联合汽车公司这样的小公司无法单独与福特公司竞争，所以他加入了通用汽车公司。以后他又看到，靠拼凑出来的规模也无法竞争，必须找到一套方法来利用通用汽车公司的规模。

照搬福特公司的做法是肯定行不通的，因为通过长期积累，恐怕在成本降到福特公司水平之前，通用汽车公司早就该破产了。通用汽车公司的文化也不可能使它取消所有品牌，生产单一车型。

路在何方？斯隆从分析市场，分析消费者入手，使决策能够满足他们的需要，为他们创造新的价值。

福特是根据信念工作的，市场恰好选择了他的信念。但是当市场抛弃他的信念时，福特却无法走出自己信念的阴影。斯隆和福特不同，他是根据市场信号工作的，他的主意或战略的基础是市场信号而不是个人信念。根据个人信念工作的人顽强、固执并倾向独裁；根据市场信号工作的人灵活、进取而且比较民主。斯隆正是这样一个人，他根据市场信号建立了细分化战略，并且根据这个战略建立了新的制度和组织。他选对了切入点。

斯隆很早就在观察和分析市场。1920年，他担任通用汽车公司副总裁后，又组织人进行了细致的市场调查和分析。他发现，由于福特汽车大量进入市场已有一段时间，市场需求已经开始发生变化。

首先，多数消费者已不再满足千篇一律的单一车型，但他们对手工打造的豪华汽车也不感兴趣，他们需要一些中间类型的汽车，以满足他们对变化、对个性的要求，但价格不能太贵。

其次，大量供应的福特汽车造就出一个越来越大的二手车市场。二手车市场的价格是独立的，不受汽车生产商的控制。作为交通工具，汽车的基本功能简单、稳定、变化不大，福特汽车又结实、耐用，这就使得二手车市场价格比其他耐用消费品的旧货市场价格要高。车主的新车在使用3年－5年后在二手车市场出售可以收回一半以上的投资。福特汽车的持续降价和工人工资的提高已经使一辆新车的价格低于一个蓝领工人一年的工资，一个工人每隔3年－5年只需拿出半年左右的工资就可以更换新车型。随着工资的逐年增长，消费者在每次更换车型时都有能力问津更高的档次，而且频繁的车型变换结果只能抑制二手车的交易价格，对新车市场价格压力不大。

第三，20年代初人们对经济前景的信心和金融机构推出的购车按揭贷款也支持了市场的细分化。

总之，偏好和预算约束都在向新的方向倾斜。

1923年，斯隆着手对通用汽车公司的市场战略进行改造。改造前，通用汽车公司有8个车型系列，彼此相争的激烈程度绝不亚于和福特公司之间的竞争。斯隆将8个车型缩减到5个，而且每个车型系列都针对一个独特的细分市场，从而避免了内部竞争。这5个车系——雪佛莱、奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克和卡迪拉克——组成从低到高的不同档次系列以及与其相配合的不同价格系列，并且每一系列车型的最高价格与下一系列车型的最低价格相重叠，这样，当二手车交易价格较高时，几乎可以强迫顾客去进行车型升级。

每个车型每年进行更新，形成所谓年份“款”，并且都拥有多种颜色。

在生产上，每年每一车型在最小变化的前提下大规模的批量生产，从而达到市场上最大数量的单一车型与最小的固定成本。

这种区别于福特单一化和低价的战略，被称为“细分化战略”，用斯隆的话说就是“为各种钱包和各种目的造汽车”。

通过细分化战略，斯隆把变化和规模结合起来，满足了人们对多种多样和尽可能低的价格这两个看似矛盾的要求，同时使通用汽车公司获得价值。1926年，通用汽车公司超过福特汽车公司成为世界最大的公司并且一直保持到今天。

福特创造了一个广大的汽车消费者群体，同时给了这个群体以选择的能力。他希望他们继续并永远跟从他，但是却不给他们选择的机会，他们只能抛弃福特，跟从能够使他们获得更多价值的人，这个人就是斯隆。消费者用他们的钱做选票，把斯隆选到汽车业新领袖的位置。

在丘吉尔带领英国打败纳粹之后，1946年，英国人民把丘吉尔选下——也可以说是赶下——首相的宝座。丘吉尔在回答记者的采访时说，能够把曾经带领他们的伟大人物赶下台的人民才是成熟的人民。

企业领袖和政治领袖一样，他们和民众的关系不是信仰关系而是利益关系。当他们不再能维护民众的利益，为他们创造更多价值时，他们理所当然应该被抛弃。如果他们想通过神化改变自己被抛弃的命运，结果会更惨。

福特和斯隆是完全不同的人，他们为消费者创造价值的方式也不一样。但作为企业家，他们在相信为消费者创造了价值才能使自己获得价值这一点上是相同的。

制度框架

其实，需求变化的趋势许多人都看出来了，但没有斯隆理解得深刻。

1920年当上总经理的福特的儿子福特二世就曾敦促福特改变方向。但是从今天的角度看，福特公司从单一化转变到细分化并不容易。不仅仅在于新车型潜在的销售风险和资本重新配置带来的现金损失，更重要的是，福特没有一个能支撑这种转变的组织结构、激励体系和作为其基础的价值观，这些合起来就是一个现代企业的制度框架，经济学上叫“制度安排”。

福特确立的价值观和激励体系是所谓“经济人”式的。福特对职工、管理人员的看法和他对消费者的看法是一致的，他认为他们只有经济需要，只要在经济上满足他们，就能换得——或者说是买到——他们的忠诚。他把职工当成只有双手没有大脑的机器，而钱是开动机器的动力。他对这些“机器”竟然有自己的想法很烦恼，他曾经抱怨说：“怎么我想要一双手时却得到整个一个人。”

福特建立的组织是独裁式的命令体系，所有的人都只能和他“保持一致”，执行他的指令，不允许有任何个人想法。他甚至在企业内建立起“告密文化”，对此，彼得·德鲁克曾在《管理的实践》一书中厌恶地写道：“亨利·福特的暴政中最为根本的就是他系统地、有预谋地、有意识地试图排除管理层，从而独自掌管这几十亿美元的商业王国。只要他的助手试图作出决定，都必定会被密探报告给他。”福特公司部门之间壁垒森严，不允许进行正常业务以外的交流。例如，福特曾严禁工程师与销售人员交谈。

福特对价值的简单理解使他采用了低价战略、流水线、高工资和利润分享的激励方式，单向传递信息的命令式组织，并利用高工资促使职工更勤奋而不是更聪明地工作。他的制度、方法和他的战略是统一、配套的，建立在共同的价值观基础上，这是带领福特走向成功的主要因素，也是导致他走向失败的主要因素。

斯隆对价值的理解使他确立了新的细分化战略，他还需要与这个战略相配套的新的组织和激励方式。通用汽车公司的历史和文化帮了他的大忙。

通用汽车公司是由许多小公司联合而成的，这些小公司都有独立运作的能力，他们缺少的是联合在一起后统一的战略和统一的管理。斯隆根据新的战略把这些不同品牌的小公司改组成8个“事业部”，其中5个分别负责生产、销售5个品牌系列的汽车，其余3个生产配件。在某些情况下，配件事业部不但将产品卖给品牌事业部，而且可以卖给外部的竞争者。

8个事业部都拥有自己的销售、生产和工程部门，在自己特定的细分市场中独立决定自己的策略，并对自己的决定和商业活动的结果负责。其目标是保持和发展在特定细分市场中的份额和盈利率。

为了领导8个事业部，斯隆改造了通用汽车公司的总部。总部的主要职责是制定公司总体战略，考核各事业部的绩效，并据此调配资金和人员这两种主要生产要素，以及进行必要的协调。

为了更好地沟通信息和实施事业部之间的自我协调，斯隆又建立了许多跨事业部和跨部门的委员会，在委员会中可以进行不需要公司总部插手的“友善协调”，互相交流经验和提出各种建议。

总部、事业部和委员会组成了一个纵横交织的组织体系，“细分”了企业的各种管理职能：总部负责领导和参谋职能，事业部负责半独立的商业和生产职能，委员会担负沟通和协调职能。这种对管理的分工为新的考核和激励机制打下了基础。

福特对企业的主要考核标准是生产数量。这也是工厂型企业普遍的考核标准。而斯隆则采用了一套从杜邦公司学来的财务标准。

皮埃尔·杜邦是个非常善于学习的人，早在1903年，他就从科学管理之父泰罗那里学习了成本会计和控制方法，并开始执行“投资得利”法来估量组织的工作成绩，不仅用其来衡量生产效率，而且也用来衡量总的成绩。这是企业第一次使用这种重要的管理手段。后来杜邦起用了唐纳森·布朗。布朗在杜邦公司把投资得利的主张发展成为一个估量和比较各个部门成绩的手段（而不仅仅是衡量该公司投资所得的利润总额）。布朗创造了ｒｔｐ的公式，ｒ代表投资在各个部门的资本回收利润率，ｔ代表投入资本的周转率，ｐ代表销售利润的百分比。布朗还发明了今天还存在的“杜邦图表体系”，并且利用这种投资得利的公式（ｒｏｉ）来进行预测和控制，并用此公式来描绘和说明各个部门的相应成绩。

后来杜邦让唐纳森·布朗去通用汽车公司工作。斯隆利用了布朗的ｒｏｉ公式建立事业部。给每一个部门和单位一定数量的资源投资后，就能根据投资利润率来估量和控制其成绩。这样就能使总部对每一个事业部的效率做出判断和进行比较，并据此给予激励。

斯隆还在布朗的帮助下建立了一套财务预算的报告体系，各事业部根据销售预测做出资金和人员的投入、产出及利润的预算，总部审核这些预算，并根据公司总战略和总配置情况进行修正。

基于分权的总部、事业部、委员会组织架构和基于财务标准的报告、考核、激励制度构成通用汽车公司完整的制度框架，管理专家们把这套制度框架称为“多事业部制”。斯隆则称其为“联邦式分散管理制”，简称为“联邦制”或“分权制”。

现代公司制

斯隆的成功使多事业部制在企业中迅速推广，不同的企业实施了多事业部制后，发现了这种制度的巨大优势。

多事业部制的第一个优势是可以充分扩展范围经济和规模经济。

钱德勒考察了通用汽车公司的战略和组织后指出，多事业部制是为适应细分化战略而设立的，是战略决定了组织形态。

细分化战略中不同产品系列之间关联性比较强。通用汽车公司的5个事业部的产品都是汽车，它们共同使用许多专有技术和部件。

以后，人们发现，多事业部制还可以为产品系列之间关联性较弱的战略提供组织保障，例如通用汽车公司后来生产坦克和自行火炮。甚至可以为产品系列之间没有关联性的战略提供制度基础，例如通用电器公司的灯泡和飞机引擎。这两种战略分别称为“多样化战略”和“多角化战略”。

细分化战略、多样化战略、多角化战略可以统称为“多元化战略”。

从细分化战略到多样化战略再到多角化战略，构成了一个不同产品系列之间关联性从强到弱的组合，从而大大扩展了企业所能从事行业的范围。后来的管理学者们认为，多事业部制为战略扩展提供了基础，也可以说组织决定了战略。

制度经济学家深入研究了多事业部制，把它称为“m型组织”，认为这种组织形成的激励与约束关系可以大大降低代理成本。企业内部代理成本和交易成本的降低可以进一步使市场交易内部化，为企业的纵向、横向、混合兼并准备了条件，从而进一步扩展了企业的规模。

伦敦商学院教授舒曼特拉·高沙尔和哈佛商学院教授克里斯朵夫·巴特列特在他们合著的《超越界线的管理》一书中系统研究了跨国公司的不同形态，认为多事业部制为跨地域经营提供了组织基础。他们指出：“多事业部组织也许是惟一最重要的行政改革，它可以使公司扩大规模并远远超出它所取代的职能组织的局限而呈现多样性。”

多事业部制的第二个优势，也是它最根本的优势，即建立起一整套组织和职业激励。

职工，特别是高级职员，不仅仅需要金钱的激励，而且需要一个好的工作环境和个人事业的成就，多事业部制提供了这种激励。各种委员会为建立企业内部的协作气氛和发现人才准备了条件。

管理职能的细分化使管理成为一种专业化职业，传统的监工逐渐转变为“经理人”，他们像工程师那样有了明确的职业目标，激励他们为实现自己的职业目标而奋斗。

由于分权而获得许多自主性的各事业部的经理，终于有机会施展自己的才能和抱负，可以像泰罗说的那样“更聪明而不是更勤奋地工作”。而总部由于掌握人事、财务和制定总体战略的大权，可以避免经理们的个人野心产生分离倾向；获得权力的下属之间在独立决策方面的竞争会形成一个内部企业家市场，既进一步激励了他们的工作热情，又为企业的长远发展考察和准备了接班人。

多事业部制最重要的作用是造就了一个职业化、分层级的经理人（或称“白领”）阶层，并形成了特定的经理人市场。这些经理人不拥有企业却执掌企业的大权，他们是以他们的知识而不是资本获得这项权力的。企业成为经理人的事业激励，这就改变了企业的一些基本特点和方向。

钱德勒把这种股份制的、由职业化和分层级的经理人控制的、充分利用范围经济和规模经济的多事业部制企业称为“现代公司制”。

规模庞大的现代公司是现代经济的核心。由于充分利用了范围经济和规模经济，现代公司可以组织大规模的科学研究，不断推出新产品；可以组织大规模的职业培训，不断提高生产率，在提高质量的同时降低价格；可以规范市场标准，组织和稳定市场。

现代大型公司起到了许多本该由政府起的作用。由于消化了许多社会成本，大型公司促进了市场经济的发展，使市场经济稳固下来，也使政府能较少地干预市场，从而稳定了国家的政治局面。

1956年，当时通用汽车公司的董事长查尔斯·威尔逊被提名担任国防部长。在参议院听证会上，威尔逊回答“如何把国家利益和公司利益分开”的质询时说：“对国家有利就是对通用汽车公司有利，对通用汽车公司有利就是对国家有利。”

威尔逊这段著名的话充分说明了现代大公司和现代国家的关系。通用汽车公司当时雇佣60万人，受公司政策直接或间接影响的人在1000万人以上。一个大公司就是一个半自治的、实行计划经济的和独裁的小国家。

现代混合经济，首先是公司经济和市场经济的混合。

经理资本主义

职业经理人或白领中产阶级的出现和蓝领中产阶级的出现一样，都是20世纪最重大的社会变革。

蓝领中产阶级的出现化解了尖锐的社会矛盾，使社会空前稳定下来，从而创造了社会发展的良性环境。白领中产阶级的出现使企业和社会的权力从拥有资本的人手里转移到拥有知识的人手里。从时代划分的角度说，斯隆本人就是第一个这样意义的经理人。

斯隆只拥有很少通用汽车公司的股份，大股东是杜邦家族。皮埃尔·杜邦认识到，杜邦家族的人已经没有能力在快速发展和激烈竞争的年代管好自己的资产，要想使家族资本不断增值，惟一的办法就是把经营权出让给有能力的人。杜邦公司和通用汽车公司都先后实现了这样的权力转移。

在整个20世纪20年代，成批的美国公司把权力从家族继承人转移到经理人手里。罗斯福总统的两位经济顾问伯勒和米斯最早注意到这种现象。1930年他们调查了美国最大的200家公司的权力结构，发现被不拥有“有意义的股权”的经理人控制——也就是他们所说的“管理控制”——的非金融资产已占到58%。他们把这种现象称为“所有权和控制权的分离”，并且认为这是“经理革命”。勒内用伯勒和米斯的标准在1963年调查了当时最大的200家公司，发现管理控制已上升到85%。说明到20世纪中期，“经理革命”已经基本完成。

另外两位经济学家经典性地解释了经理人的崛起。

1938年约翰·肯尼思·加尔布雷斯在《现代竞争和经济政策》提出了两个部门的观点，一个是“市场部门”，是由许多相互竞争并为古典经济学家称之为自动调节机制所制约的小企业组成。另一个是“计划经济部门”，即政府和大企业，在那里或者没有竞争，或者只有不完全的竞争，企业可以避开自动调节机制的作用在不同的经济法则下活动。市场部门中小资本家、商人和农业主占大多数，计划经济部门则是由经理和官僚所控制。

在1967年的《新工业国》中，加尔布雷斯指出：“实际上，权利已经转移给了一种被标新立异的人所说的新的生产因素，……即技术专家体制”。“这是一个集体的、不完全规定好的实体，在大公司中它包括董事长、总经理、拥有人事和部门管理职权的副总经理和其他重要人事部门负责人，或许还包括部门、分支机构负责人……不管怎样，它只包括一个公司中对集体决策提供重要信息的一小部分人。”

加尔布雷斯认为，经理人的主要动机并不是“贪婪，也就是说他们并不贪图最大限度地增加企业收入以自肥”。他们追求的是为公司的发展作出贡献，因为只有通过公司的发展，他们才能够摆脱银行家和其他那些需要向他们借款以维持企业经营的债主的控制，也才能摆脱股东们要求提高股息和资本收益的压力。获得自治权是他们的目标，而利润使他们有可能实现这一目标。

显然，加尔布雷斯看到了新的管理哲学和新的经理人阶级的一致性：新的管理哲学催生了新的经理人阶级，而新的经理人阶级则以新的管理哲学为其价值观的基础。

钱德勒则把由斯隆开始的这个资本主义阶段称为“经理资本主义”。他认为，在欧洲和日本，由于市场规模较小，阶级界限明显，“经理人员继续和金融家分享高阶层管理的决策权。金融资本主义一直居于支配地位。”而在美国，“经理式的公司已经成为现代工商企业的标准形式。在那些现代多单位企业已经取得支配地位的部门中，经理式的资本主义已经压倒了家族式资本主义和金融资本主义。”

经理资本主义取代家族和金融资本主义，说明知识取代资本成为社会发展的基础和经济、政治权力的来源，而这种取代是顶着传统观念的反对而发展起来的：

“经理式的资本主义乃是一种经济现象。它几乎得不到美国选民的政治支持。至少在本世纪40年代以前，现代工商企业是顶着民众和政府的反对而成长起来的。许多美国人——或许是大多数——都以怀疑的眼光来看大型企业。这种企业行使的集中化经济权力违反了民主的基本价值。它们的存在，阻挠了许多经济部门中的创业机会。它们的经理人员也无需（或有责任）对其权利的使用作出说明。

在20世纪的头10年内，有关对大公司的控制问题，事实上是当时首要的政治问题。抗议新型企业的活动，是由商人、小制造商、其他生意人及从事商业活动的农场主所领导的，这些人觉得其经济利益正受到新机构的威胁。其论点是基于传统的意识形态和传统的经济信仰，因而获得普遍的支持。可是到最后，这些抗议、政治运动和所产生的立法都未能阻止新机构和管理它的新阶层的持续成长。”

斯隆的“遗产”

斯隆开创了多元化战略（多样化战略和多角化战略是细分化战略的发展，而且是以分权制为基础的），创建了分权制组织，丰富了管理哲学，完善了现代公司制，培养了经理人阶级并开辟了经理人资本主义。

和福特不同的是，斯隆对自己事业中存在的问题看得非常清楚。在《我在通用汽车公司工作的年代》一书中，他忧心忡忡地说：

“实际上所有在我们看来是惰性影响的活动其实都是由我们庞大的规模所致。组织中有这么多员工，而它又需要如此巨大的努力使新事物发挥作用，因为一个新想法与使它被理解的努力相比很可能被认为毫无意义……有时我几乎是强迫自己下这样的结论，即通用汽车公司是如此庞大，而他的惰性又是如此之巨，以致我们不可能成为业界的领袖。”

到1966年斯隆去世之前，他所担心的问题已经在通用汽车公司漫延开来，而在80年代则在所有大公司中形成严重问题。

正像高沙尔和巴特列特指出的：“整个组织的运行责任和绩效考核都是围绕着盈利和其目标市场的占有率，而且因为每个营业单位的产品范围和服务区域都受到公司组织图的限制，所以这个多事业部制公司中一线营业单位的经理们既无责任也无能力去寻找将会打破公司组织图限制的商业机会。”

由于严格的财务指标控制，不了解市场的财务部门成了公司的实际控制者；越建越多的委员会成了清谈场所；总部的战略指导也成了每年一次的官样文章。一个创新的公司终于演变成熊彼特所说的“循环流转式”企业。

显然，现代企业需要走出一条新路。而这条新路是由ibm公司的小沃森开创的。