四、小托马斯·沃森

和福特一样，小沃森并没有发明计算机，他甚至对计算机一窍不通，但他看到计算机的商业前景，并想办法使当时被认为只有在大型科学实验室和军事部门才使用的庞然大物般的计算机进入商业化生产和销售。小沃森开创了计算机时代，他在管理上的主要贡献是开创了转换公司主业的创新战略，并且推动年薪制和员工持股制的发展。

ibm和老沃森

ibm（国际商用机器公司）的前身是1911年成立的一个很小的计算制表纪录公司。由于它的投资信托人将公司经营的很糟糕，在1914年请了小托马斯·沃森的父亲老托马斯·沃森来当经理。

这个公司生产的是一种今天已经看不到了的机械式卡片打孔机，用于会计、统计和工业管理等业务中。这种机器实际上就是机械式计算机，它的计算部分使用继电器装置，核心部分是卡片打孔机，用打孔卡片储存信息。

老沃森早就看到了这种机器的广阔前景。他通过不断改进产品、杰出的营销和服务，向员工提供终身雇佣、当时美国最高的工资和福利，并营造一种忠实于老板的企业文化，使公司迅速发展起来。1924年他把公司名称改为ibm。1936年他成为美国年收入最高的经理人。到50年代小沃森接班时，ibm一直是这一行中居垄断地位的企业，占有高达80%的市场份额。

老沃森用他的每一分钱购买ibm的股票。但ibm成长得比他财富积累的速度更快，终其一生，他也没能拥有超过5%的公司股票。因此ibm并不是像福特汽车公司那样的家族企业，老沃森在投票权上拥有的是影响力而不是控制力。

老沃森去世后，他的股票除了缴纳遗产税，还被3个孩子分享。小沃森只拥有不到1%的ibm股票，因此，小沃森是真正的经理人而不是ibm的“老板”，他掌握的不是任意处置的权力，而是只许成功不许失败的责任。

作为创业者，老沃森是个成功的独裁者，他希望他本人和沃森家族能一直保持对ibm的特殊影响，为此，他把在当时被人们看来一无所能，只有花花公子恶名的小沃森安排进公司担任要职，并且一直到死也没有放弃最后的决策权。他把小沃森放在他影响力的监护之下。

老沃森的“垂帘听政”引起了小沃森的不解和不满。这种不满使他产生了强烈的要创造自己时代的冲动。小沃森对ibm在战略和制度上的改造引起了父子间激烈的冲突。小沃森能够创新成功，取决于他强烈的叛逆性格和他毕竟是老沃森的亲儿子，如果换了别人，或者是创新被掐死在襁褓中，或者是激烈的冲突引起混乱，导致一个优秀公司的解体。

无论是政治上还是企业中，“垂帘听政”从来就不是好的制度安排。

预见力

1946年3月，小沃森刚离开空军进入ibm，就到宾夕法尼亚大学参观了世界第一台电子数字计算机“埃尼亚克”。老沃森对这个计划给予赞助，但不认为它对ibm的事业有什么用，所以从来没有去看过。这个庞然大物同样没有使小沃森看到商业前景，但它的处理速度引起了小沃森的注意，因为它每秒可以运算5000次，而ibm最快的继电器式机器每秒只能运算4次。

一个月后，ibm研制了一种电子管乘法器，它和ibm最快的高速打孔机连接使用时，十分之九的时间都在等待，因为机械的速度远远赶不上电子的速度。同时，比起占满一大间屋子的“埃尼亚克”，这种乘法器只有手提箱大小，功能也简单的多。

小沃森是飞行员出身，很可能对速度有异乎寻常的敏感，也许他认为速度代表着未来。这种说不清楚的兴奋感觉占据了他的大脑。他在自传《父与子》中说：“这事给我的冲击就像头上让人打了一锤子”。

对新鲜事物的兴奋，对新潮流的敏感，以及对它们市场前景的直觉，是企业家预见力的基础。而这种兴奋、敏感和直觉很可能来源于要创造属于自己东西的渴望和对现实既有秩序的不满，以及要破坏、要造反的潜意识。而这些冲动往往——我们说是往往——只有年轻人才具备。

尽管小沃森清楚地知道，这种和打孔机连在一起的乘法器没有什么实际用途，因为打孔机决定着整套机器的速度，而继电器装置完全适应这个速度，并且便宜的多。但他还是向老沃森提出了建议，他说：“我们应该把这东西推上市场！即使只能卖上10台8台，我们也可以登广告说我们有世界上第一台商用电子计算机。”

1946年9月，ibm在《纽约时报》上登出整版广告，宣布“ibm603电子乘法器”诞生，到1948年售出几百台。1948年，乘法器被改进成能做除法，型号为“ibm604”。到1949年，ibm604售出300台，另有几千台的订单。

小沃森说：“ibm就是这样进入电子行业的。”

尽管实际速度并没有提高，但有些客户宁愿花更多的钱追捧这种电子设备，说明他们对提高速度的强烈期望，也说明他们不愿落在使用电子技术实施管理的潮流之后。

小沃森在与客户的接触中还了解到，大型公司长期积累的打孔卡片需要好几层楼房来存放，占用空间太大，查找也极不方便，他们迫切希望改变这种状况，虽然他们并不知道如何改变。另一方面，“埃尼亚克”的两位发明人辞去宾夕法尼亚大学教授职务，建立了自己的公司和ibm竞争。他们抛弃了打孔机，使用刚刚发明的录音机磁带保存信息。尽管当时磁带很不稳定，经常丢失信息，但它储存和输出速度可以和大型电子计算机相匹配，而且体积小的多。同时，兰德公司、美国无线电公司、通用电器公司、雷声公司等19个大型公司都开始了自己的电子计算机研制计划，绝大多数使用磁带。

需求和竞争两方面都传达出明确的信息，这些信息使最初的冲动和直觉形成为“预见力”。这时小沃森已经清楚地知道，作为ibm主业的打孔机，满足那些客户愿望的主要障碍是速度。磁带计算机早晚要取代打孔机，保护ibm前途的惟一办法就是“公司必须在发展方向上进行根本性的改革。”

企业家的预见力是由两个方面组成的，这就是直觉和行动。只有直觉是远远不够的，必须用行动来证实直觉，使感性层次的直觉上升为理性层次的预见力。

然后就是决断。

决断力

企业家的决断力和两个因素有关，一个是如何估量风险，一个是如何把握时机。

先谈谈风险。

对于其他公司，研制电子计算机的风险很小，因为这是一项新业务，与公司主业关系不大。而对ibm，这就是个生死攸关的问题，因为磁带电子计算机很可能不仅限于科学研究和军事用途，而是发展成为打孔机的替代品，ibm主业市场将会被侵削甚至被置于死地。

如果进入这种领域，ibm有两条路可选择。

一条是进行小规模实验，探索前进，逐步转换。这对于ibm来说，财务风险较小，回报也较小。因为竞争者可能会抢占先机，虽然不一定能毁灭ibm，但会大量侵削它的领地，使ibm处于困境，降格为二流公司。事实上，在老沃森犹豫不决和小沃森被迫绕道前进的两、三年时间里，兰德公司通过兼并“埃尼亚克”发明人的公司已经抢在ibm前面，并且挖走了像国家统计局这样重要的客户。

另一条是立刻进行大规模实验和生产准备，全面转换主业，大踏步进入磁带电子计算机领域。这样做财务风险较大，因为新客户会停止购买打孔机，正在大把赚钱的公司主业会停止增长，使公司财源枯竭；同时，进入新领域需要大笔资金，这些资金只能通过借债获得，一旦极不稳定的磁带计算机试验失败，或者对磁带机的需求不够多，赚不到足够多的钱来还债，兴旺发达的ibm就会立即陷入破产境地。

然而，它可能的好处是，一旦成功，ibm就能抢到先机，利用在商用机器方面的丰富经验和客户关系，建立自己在这个有巨大前景行业的霸主地位。

再说时机。

第一个时机问题是和风险联系在一起的。

企业家应在什么时候进行创新？是在危险刚刚显露迹象但尚未危及企业，企业正在红红火火的时候进行主动创新，还是已陷入重重危机后被迫改革？

主动创新会遇到企业内强大的阻力，需要坚强的魄力和灵活的手腕去排除。但主动创新有丰富的资源和时间进行学习和改造，用今天的话说就是“玩得起”，而被动改革根本问题是“玩不起”。

第二个时机问题是善于把握社会和市场上突然到来的机会。

在经济中，高回报和高风险总是捆绑在一起，社会和市场中的机会也总是层出不穷。而高回报和各种机会总是给那些有高超预见力和决断力的家伙准备的。

朝鲜战争暴发就是这样一个机会，小沃森牢牢把握住了这个机会。朝鲜战争暴发前，小沃森就决心放手一搏。他在公司内进行了大量说服工作。诺大的ibm，支持他的只有两个人，一个是明确支持他的研发部门负责人，另一个是暗中支持他的财务总管。但这是两个关键人物，可以使小沃森利用即将到来的时机，进行“曲线救国”，绕开反对，扑向目标。

战争使小沃森可以以“爱国”的名义，以实验和生产“国防计算机ibm701”起步，调配资源，进入新领域。这样可以积累经验，形成生产能力，获得新的利润，并与公司主业不冲突，因而获得老沃森的批准。

同时，小沃森在他同盟者的掩护下，调集了远超过研制“国防计算机”所需要的人才和资金资源，研制商用计算机“ibm702”，准备向主业开刀。

在几年时间里，小沃森大量招收计算机人才，使研发部门从500人扩充到4000多人；同时他使ibm从几乎没有负债成为全美国负债最高的企业。

在这里，决策时机起了重要作用。小沃森能大量招收计算机人才，大量负债，大动作改革企业结构，是因为企业状况好，人们趋之若鹜；同时他有时间深思熟虑做出正确决策，也有时间作资源修改和承担错误的决策。正像小沃森在自传中指出的，关键是快，在失败中积累经验，而这些用钱堆起来的经验是成功的保证。

潜在需求和创造市场

顾客有两种需求：现实需求和潜在需求。我们把企业满足现实需求的行为称为“适应市场”；把满足潜在需求的行为称为“创造市场”。

一般地说，顾客能够明确表达的意见，反映的是他们的现实需求。他们很难对不了解的产品和技术进行判断，也就是说，他们很难明确表达他们的潜在需求。特别是当重大技术变革、重大潮流变化来临之前，由于传统的惯性，大多人都回答“否”，而一旦变革大潮到来，这些“否”都会立刻转变为“是”。这在社会史和商业史上屡见不鲜。

满足顾客的潜在需求，创造市场需要企业家的预见力和决断力。而决断力建立在预见力的基础上。老沃森从一开始就不认为当时大多数人都认为只能用于科研和军事的电子计算机和他的商用机器有多大关系。他投资研究“603”、“604”只是为了给客户多一种选择，他是从细分化而不是创新的角度看待这个问题的。

缺少预见力使老沃森的决断力出了问题，他在巨大的风险面前犹豫了。他一向认为改进产品的建议应该来自客户，但市场调查的结果是，多数客户认为，打孔机足够用了，没有必要生产磁带机。

这又是一个悖论。客户明确表达的意见传达了他们的真正需求吗？老沃森认为“是”，小沃森认为“否”。

老沃森不知道，面对创新问题，企业家不能依赖市场调查，因为市场调查只能反映现实需求不能反映潜在需求，只能用于改进而非创新。创新不会产生于大多数人都明确知道的东西而只能产生于少数人或个人的奇思异想。

企业家不但要像福特和斯隆那样去满足顾客在价格和偏好上的现实需求，而且要注意发掘顾客自己都不知道的潜在需求，他们不但要适应市场，而且要创造市场。在重大变革露头时，他们要敢于对市场调查一类所反映出来的顾客意见大喊一声“no”！因为在这种时刻，反对才是尊重。小沃森就是这样做的，他在《父与子》中写道：“我开始了解到，每当你需要采取行动的时候，千万别征求大多数人的意见，即使他们是精英也一样。你必须去感觉世界上正在发生什么事情，然后自己采取行动。这纯粹凭直觉。……我本能的知道，我们必须开始做计算机和磁带生意。”

创新战略

创造市场的企业家并不少见。在绝大多数情况下，他们拥有一种新技术、新产品，据此获得资源，建立一家新企业，创造一个新市场。同时，他们的新技术、新产品、新企业会使其所替代的旧技术、旧产品、旧企业失去增长空间或毁灭。这就是熊彼特所说的“企业家创新”或“创造性的破坏”。

绝大多数情况下，老企业面对巨大风险和两难境地，不愿做出变革的决策，当企业不得不变革时，一切已为时过晚，管理者回天乏力，眼睁睁看着自己的毁灭。

在小沃森之前，没有一个企业家能够在自己企业如日中天时，通过自我创新、自我毁灭和革命性的改造，像凤凰涅般地实现“更生”，在旧行业旧企业的基础上创建新行业和新企业，小沃森是实现这种创新的第一人。他把ibm从旧的生产机械式制表和打卡机公司改造成新兴的电子计算机行业的领头羊。

这种在一个企业内部通过创新实现主业根本性的转变，实现企业“更生”的战略，我们把它称为“创新战略”。

归纳起来看，小沃森能够成功地实现创新战略主要取决于2个因素。

首先就是企业家的预见力、决断力和把握时机的能力。

其次是恰当运用企业核心竞争力，并将其延伸到创新业务中的能力。

预见力、决断力和把握时机的能力并非小沃森独有。和ibm竞争研制计算机的有20家企业，有的比ibm实力雄厚的多，像通用电器；有的已经走在ibm前面，像兰德公司。预见力、决断力和把握时机的能力只能使ibm和竞争者走到同一起跑线，而ibm的最后胜出，靠的是ibm的核心竞争力和恰当运用这种能力的能力。

ibm的第一个核心竞争力就是它专注于主业的能力。

老沃森的ibm一直是高利润企业，税前利润高达25%—30%，有充足的现金流。但老沃森从来没有左顾右盼，今天买这个，明天买那个，搞多角化的“大杂烩”，这使ibm能够全力以赴实施创新。而其他竞争者都是只拿出一部分资源和精力用于计算机研制，即使它们很强大，半心半意也无法和全心全意争锋。小沃森就曾指出，如果雷明顿·兰德公司和通用电器公司全力以赴，ibm早就死定了。所以专注是创新战略的一条重要法则。

第二个核心竞争力是实用设计能力和快速开发能力。

老沃森非常注意经常听取客户意见改进产品，并且在产品开发上组建两个梯队，把竞争引入内部以加快开发速度，这些对计算机研制起了重要作用。其他公司研制的计算机都是一大摊子，有一辆大卡车那么大，运输、安装、调试和维修都不方便。而ibm的机器是几个电冰箱大小的柜子，内部易损件采用即插即拔，非常方便。以后，ibm又首先发明磁盘代替磁带，率先进入半导体时代。

第三个核心竞争力是良好的客户关系和服务。

ibm拥有商用机器领域80%的份额，它的打孔机并不是销售而是租赁给客户，同时提供全方位服务，这使ibm员工非常了解客户的业务和独特要求并且关系融洽，当打孔机被计算机替代时，老客户理所当然愿意让了解和关心自己的ibm继续为自己提供服务。

第四个核心竞争力是强大的市场营销能力及良好的品牌和信誉。

传统上，ibm的推销员都是专门挑选并经过培训的懂行的技术人员，他们有关于产品和客户的系统知识，能够讲解安装和操作的所有问题。在新研制的商用电脑“702型”开始供货前几个月，小沃森又雇用了大批学习物理的大学生，经过强化培训，上门教给客户电脑操作知识，为客户举办讲座。正像小沃森指出的：“我们的竞争对手没有一个能在这方面投入足够的精力。”同时，ibm在商用机器领域的经验、品牌和信誉对争取新客户也起了很大作用。

1950年ibm转入电脑研制生产；1952年推出大型国防计算机“701”；1953年推出大型商用机“702”；1954年推出小型商用机“605”。这时，ibm成为惟一配套品种齐全并能提供良好服务的电脑生产商。就在这一年，ibm赶上了兰德公司。1956年ibm已有87台大型电脑在市场上运行，有190台订单到手，同时有几千家老客户已经或准备把打孔机更换为“605”；而其他所有电脑商只有41台电脑在运行，收到的订单也只有40台。

经过整整10年的奋斗，ibm终于成功地实现了创新和“更生”，确立了在新行业的领导地位，并且如小沃森所说：“我们开创了一个崭新的产业。”

全员年薪制

为了适应新战略和新发展，小沃森对ibm的制度进行了一系列改革。

首先是放权，改变老沃森时代直线式高度集权的管理体制，按照斯隆事业部制重新构造企业。

然后是选人，从公司内外选择那些精通业务，懂管理，有创造性和独立精神但绝不唯唯诺诺的人，特别是敢于面对小沃森表达不同意见的人，进入公司的一线部门、参谋部门和总公司领导层。

最后是激励。

在非物质激励方面，小沃森继承了老沃森创建的一整套企业文化，特别是“开门政策”，让企业最高领导人随时能倾听最基层员工的意见，关心他们的福利，尽可能公平地对待他们。

在物质激励方面，小沃森先后改革了养老金制度和利润分享制度，在美国大公司中，首先实施全员年薪制和全员职工持股制。

年薪制在经理人员中，持股制在高层经理人员早就广泛实行了。

小沃森对经理人员的激励非常在意。改革养老金制度就是为让经理人员获得更优厚的养老金，使他们愿意长期为ibm出力。老沃森从进入公司开始就根据每年利润额不同分享大约0.25%的利润， 1956年小沃森改变这个传统，把本应由他独享的份额拿出来与以他为首的3人管理团队分享。以后，高层管理团队扩大到15—20人，就由这些人共同分享。

但小沃森认为这还不够。公司成绩不仅是管理人员的，也是全体员工的，他们也应该享受到公司发展的好处。1958年，他推出了全员年薪制和全员持股制。

过去，美国蓝领工人都实行小时工资制，进入和离开工作岗位都要打卡，这样他们有急事时就得不到收入，并且时刻感到受人监督，而白领不存在这个问题。小时工资制和年薪制成了阶级差别的象征。

正式实行这一制度前，一些管理人员预言，工人将会利用这一政策，想什么时离开工作岗位就什么时候离开。但实际结果并非如此，工人工作更主动更努力了。

这一政策引起美国社会的震动，美国最著名的工会领导人沃尔特·鲁瑟认为ibm的“资本家”走在了工会前面，让工会出了丑。

全员年薪制是消除蓝领与白领差别的第一步，虽然经济上的实际意义并不大，但心理作用巨大。蓝领职工以在ibm工作为荣，这促使所有美国企业做出改变。

到20世纪90年代，许多美国高科技企业和大企业的“白领”不再穿白衬衫而穿蓝衬衫，因为穿白衬衫会被人认为傲慢和自认为高人一等。这种风气的改变是从小沃森开始的。

全员职工持股制

小沃森有一个信念，在《父与子》中他写道：“我们目前的资本主义形式从长远来看是不是支持美国民主的最佳方式，在我看来好像不是这样。我认为，未来的典型公司应该主要由为它工作的人所有，而不是由银行或共同基金公司或可能是从父母那里继承的股票并且不劳而获的那些股东们所有。企业家和资本家总是会占据主要地位——如果你冒着风险用你的资金支持亨利·福特，你当然应该能享受你投资的果实。但是，员工在企业入股大有好处－员工对他们拥有的企业逐渐形成牢固的依附关系，尤其是如果他们能够影响企业的成败时更是如此。”他设想：“在两三代人的时间里，一个企业会按照法律逐渐转入员工的手里。”

1958年，ibm开始实施全员入股计划，任何职工都可以拿出多达10%的薪金以市价的85%购买ibm股票。

但是，ibm的员工持股计划事实上只起到增加收入的作用，并没有像小沃森设想的那样成为拥有公司的途径。1990年，他回顾这件事时说：“如果在认股计划开始执行时ibm的每个员工都购买股票，并且不把股票卖掉，到现在公司就属于员工所有了，ibm就会有上千个百万富翁了。但事实并非如此。许多人虽然买了股票，但把股票留下来的没有几个。绝大多数人在得到25%的收益之后就把股票卖掉了。”

那个时期，人们对1929年的大萧条还记忆犹新，不只是一般的经理和员工，许多企业家也在公司股票翻几倍后“见好就收”地抛出了，没有一个人相信一个公司的股票能飙升几十甚至上百倍。后来的沃尔－马特、英特尔和微软实行员工持股计划要成功的多。但小沃森是先行者。

全员职工持股是企业制度的重要变革，它提供了一种制度机会，使普通职工、管理者和投资者成为合伙人，共同在财产意义拥有公司。它的意义不在于这种制度本身是否完善可行，而在于找到了一条把效率和公正结合起来的思路，沿着这条思路实验和探索下去，就会开创出一片新天地，而这正是21世纪企业家的任务。

让每个职工都持有自己公司的股票，使职工和投资者成为合伙人共同拥有公司，用帮助每个人都成为有产者这种方法消灭无产者，从而实现社会公正，这是小沃森所设想的民主社会主义的道路，它很像欧洲的市场社会主义，比苏联和中国的所谓社会主义有意义的多。但很可惜，小沃森的实践表明，在现实情况下它仍然类似一种空想。

大多数职工并不想拥有公司，就和大多数投资者并不想拥有公司一样，他们不想承担公司经营的风险并使自己的财产失去流动性和灵活性。在他们看来，所谓“拥有”公司就是发号施令和获取最大剩余的权力。既然不可能每个人都发号施令并拿得最多，还不如让他们对自己的财产享有灵活处置的机会对他们更有利。小沃森认为，问题在于人们拥有的财产量。（对此，我们将在“经济学家”那部分展开讨论。）

一个企业家希望最终由职工拥有自己家族创业的企业，这是前所未有的事情。正像小沃森说的，时代变了。而他是这个变化了的时代的主要领路人之一。

企业家楷模

小沃森是资本家制度的对头，他说：“我问自己，我对ibm的价值比拿最低薪金的员工多多少倍？多2倍吗？肯定是。多10倍吗？也许是。多20倍吗？大概不是。” 他和他的副手威廉斯从1958年开始不再领取股票。

他讨厌对权力的贪婪和恋栈，在1971年他57岁时就主动退休了，直到1992年去世的21年中再没有介入过ibm的管理，这是任何一个拥有巨大声望和影响力的企业家都很难做到的。

小沃森是美国大企业家中惟一支持民主党及其社会福利计划的人。他公开反对麦卡锡主义，公开反对越战，反对军备竞赛。他是他那个时代企业家的道德先知。他是一条线，在他之前，大多数企业家缺少自觉的道德理想，受到公众的反对，就像肯尼迪总统脱口骂出的名言：“商人都是狗娘养的。”在他之后，有越来越多的企业家开始注重企业文化建设，注重企业的公众形象，注重自己的道德形象了。

在他那个时代，ibm公司被公认企业凝聚力最强，人们都以成为ibm公司的职员而自豪，ibm也因此而获得和留住大量人才，其中包括一大批美国顶尖的科学家，ibm实验室紧追贝尔实验室成为诺贝尔奖获得者的摇篮。

新兴的高科技公司像惠普、施乐等纷纷效法ibm。20世纪90年代高科技企业家的道德理想和政治倾向都跟随小沃森。

索尼公司的创始人盛田昭夫说：“ibm是最像日本公司的美国公司，它对美国的示范作用是巨大的。”1980年这个示范被两个美国管理专家写进名著《追求卓越》中，终于得到广泛传播。

小沃森的“遗产”

小沃森开创了计算机时代，开创了企业家注重道德、关注社会正义的时代；他创造了企业的创新战略，推动了全员年薪制和持股制的发展。

小沃森是ibm不灭的灯塔，20世纪90年代格斯特纳对ibm的挽救就得益于小沃森的精神遗产。

从福特经过斯隆到小沃森，现代公司的管理哲学基本完整起来了。从低成本到多元化到创新，形成战略的基础模型；从组织到文化到工资、股票、利润分享、福利和退休金计划，一整套制度框架也基本成型了。

福特、斯隆和小沃森是现代企业的奠基人，其他企业家都是在他们开创的道路上或者运用于不同领域，或者整合不同的战略和制度，把现代公司及其哲学基础不断推向前进。