六、丰田人

日本企业家对20世纪管理哲学的发展起到了重大的和无可替代的作用，这和欧洲企业形成鲜明对比。

战后欧洲企业由于其特殊的投资体制以及实行职工委员会和监事会制度，管理体制和决策机制大幅度民主化，投资者和职工利益在决策层次上得到制度保证。但这个民主化过程是政治主导的，和经济原则不很协调，在一定程度上忽视了顾客和效率、效益原则。由于银行和职工委员会对决策有较大的干预度，决策过程缓慢而复杂，限制了企业家的成长。战后50多年，欧洲没有出现一个可以称之为“一流”的企业家。（这个问题我们将在本文“经济学家”部分中进行剖析。）

战后日本一流企业家成批涌现。这种情况得力于政治对企业的干预力度不大。一方面，日本企业决策仍然是企业家的天地；另一方面，美国占领当局出于限制日本大企业发展的目的，实行解散财阀和不许轻易解雇工人的政策，结果帮了日本企业家的大忙，对此，盛田昭夫曾有过精辟的论述。

解散财阀使新兴企业有了广阔的发展空间；不许解雇工人，又没有法律规定工人参与决策的制度，使拥有独裁权力的企业家和获得“终身雇佣”的职工形成了长达20多年的激烈冲突，并最终确立了一种均衡，这就是所谓的日本的企业文化。这种文化使企业家以主动方式照顾职工的利益，同时坚持顾客第一。摆平各种利益的决策权始终掌握在企业家手里，使政策具有灵活性，也使企业家成长具有广阔空间。可惜的是，近10年来，日本第二代企业家没有很好使用这种灵活性。

同时，日本企业家自身素质所形成的一种心照不宣的关系“辅佐制”，也是日本涌现一流企业家的一个重要原因。

仔细观察日本的新兴企业会发现，创业者大多是发明家或技术工程师，他们都有一个善长于经营的搭档，如松下公司的松下幸之助和井植岁男，索尼公司的井深大和盛田昭夫，本田公司的本田宗一郎和藤泽武夫等。第一把手放心地把经营决策权交给第二把手，“用人不疑”；第二把手则忠心辅佐，绝无“撍越”之念。这很像中国三国时期刘备与诸葛亮的关系。

经过一段时间，一流企业家就会自然产生。一种情况是松下模式，松下幸之助逐渐转变为经营大师，井植岁男的作用减弱，终于离开松下，创办了三洋公司；第二种情况是索尼模式，井深大逐渐退居幕后，使盛田昭夫浮出水面；第三种是本田模式，保持原有关系不变，使本田出头。

丰田人

丰田公司的发展模式也是这样。创业者是发明了自动织布机的丰田佐吉的儿子，工程师丰田喜一郎，他有一个很重要的辅佐，就是销售专家神谷正太郎。

1930年，丰田喜一郎创立了丰田自动织布机制做所的汽车部，以后他一直埋头于汽车的研制，1935年研制出aa型客车和丰田卡车。这一年他把美国通用汽车公司日本销售负责人神谷挖过来，全权负责丰田车的销售。1937年，丰田汽车公司正式成立。1938年，神谷就把丰田的全国销售网建立起来。

神谷有销售美国车的经验，一方面，他积累了建立正规销售体制的知识，另一方面，他也深信体量大价格高的美国车和傲慢的美国生产商在日本没有出路，因此他加入了丰田。在喜一郎的首肯下，神谷确立了丰田的基本经营方针，这就是消费者第一，经销商第二，制造商第三的原则。

根据这个原则，车型的研制要符合消费者需求，也就是集中力量开发小型和超小型车，以适应日本狭窄的街道；车价要以消费者的购买能力定价；要建立丰田自己的金融机构，以帮助消费者贷款和分期付款；在经销和制造之间建立以销定产的体制，产量符合销售量的要求以避免积压。

在神谷主导下，1951年、1952年、1953年连续3次大幅降价。1955年12月，销售公司和工业公司联席会议决定，“无论是否损害利益，必须断然实施大幅降价。”这就正式确定了丰田的定价原则，转变过去的“价格﹦成本＋利润”为“利润﹦价格－成本”。

神谷确定的经营原则一方面为丰田带来了生机，另一方面给生产企业带来巨大的降低成本的压力。

作为创业者，喜一郎早就知道降低成本的重要性。更重要的是，他从经验中获得一个启发，这就是流程设计对降低成本具有头等意义，其他的节省都不过是小打小闹。1936年，汽车部开始正式生产时，喜一郎在工厂里贴了一张写着“justintime（准时）”的标语，对此，喜一郎的堂弟，80年代任丰田公司会长的丰田英二在他的《决断——我的履历表》连载文章（1984，《日本产经新闻》）中解释道：

“喜一郎希望能实现完全一贯化的流程作业。因为这样产品就不会积压，甚至连仓库也可以不要了。而且因为流动的库存品减少，就不会积压多余的资金，换句话说，就是买进的东西在付款之前就卖出去了。如果这个方式能够稳定实施，就连周转资金都不需要了。”

喜一郎确定了后来被称为“丰田生产方式”的基础，如果不是英年早逝，在神谷和大野奈一的辅佐下，他将成为日本的超一流企业家。

但是，因侵略战争爆发，工厂归军部统治，喜一郎的构想被迫中断。战后由于不景气和工潮，喜一郎被迫下台，丰田公司也被强制分解为工业和销售二个公司。就在朝鲜战争使丰田公司缓过劲儿来后，喜一郎准备重新出山，却因高血压突然发作而不治。完成他构想的任务落在了当时还只是一个工厂厂长的大野奈一身上。

丰田公司被分解后，销售公司的社长（相当于美国公司的ceo）由神谷担任，他按照丰田经营原则对工业公司施加了强大的成本压力。工业公司社长则由丰田纺织的社长石田退三兼任。

石田因喜一郎下台和神谷的压力对人工成本特别敏感，虽然朝鲜战争使需求大增，但石田定下一条原则，这就是不增加人工，通过增加设备和合理化增加产量。这就把成本压力进一步转向生产管理。

石田自称是丰田大管家，一心培养丰田家族的人，把工业公司大权交给了喜一郎的堂弟丰田英二；丰田英二是汽车工程师出身，他把主要力量放在汽车研制和企业扩展上，放手让大野奈一进行生产管理的创新。

大野奈一就是在丰田领导班子的压力和信任中完成喜一郎宿愿的。他的创新可以说是所有丰田人共同的愿望和共同努力的结果。

目标、起点和机遇

丰田人创新的目标有两个参照系。一个是消费者。丰田决心造出在性能、质量和价格上都符合消费者要求并让他们喜欢的汽车，如果做不到这一点，丰田就没有存在的必要。另一个是竞争者。丰田要比他们干得更好，特别是要比美国人干得更好。

丰田喜一郎在战争期间已经预测到日本会战败。他认为：“战后3年如果赶不上美国的话，日本的汽车工业就要垮台。”

在目标的设定上，大野继承了喜一郎的思想，他说：“靠模仿美国或许可以维持下去，但是如果日本人自己没有一点创新，那么日本汽车工业早晚会被淘汰。一定要尝试美国人还没有做过的事情。”

做美国人没做过的事，以建立自己的竞争力，这样远大的目标是战后日本新兴企业家的共同愿望，是他们追求卓越的基础和动力。

对于喜一郎和大野来说，做美国人没做过的事不但是个高目标，而且有扎实的起点。

喜一郎的父亲丰田佐吉发明的自动织布机，只要有一根纱线断了，机器就会自动停下来，这样就保证了产品的质量；喜一郎设想的“准时”工作法可以通过减少原材料、半成品和成品的库存大大降低成本。那么，织布机的方法可不可以用到汽车生产中？这两种方法能不能配套起来？

大野说：“因为在丰田纺织待过，所以深知自动织布机是多不简单，也有人说丰田喜一郎‘准时’筹集物品的方法，是最好的工作方式。不管是纱线断了，机器就会自动停下来的‘自动化’，还是‘准时’工作法，大概都是世界上其他国家不曾实行过，因此，丰田想搏一下，赌赌看这种方法能否应用在汽车行业中。”“因为日本人善于模仿，如果丰田做得好，大家都来模仿丰田，这样日本的汽车工业还能生存下去，所以丰田是以试验性质实施丰田生产方式的；如果做得不好，我就剖腹自杀——我是抱着这种想法开始起步。”

有了远大的目标和扎实的起点，抓住机遇就成了关键。大野紧紧抓住了丰田公司二战后生产过剩危机，从解决危机入手，走向创新之路。

自动化

早在1947年，大野任丰田汽车机械厂厂长时，就开始探索一个工人操作两台机器，他是受使用自动织布机后纺织工人可以操作多台机器的启发而进行这项试验的。

机器进行零部件加工时，工人只是监看机器，手是空的。如果趁手空的时候操作其他机器，就可以提高生产效率，一个人顶两个或几个人用。但前提是“监看”加工质量这个程序必须实现自动控制，也就是工人的眼睛也必须空出来，因为没有质量的效率是毫无意义的。

大野设计了自动停止装置，一旦加工质量出问题，机器会自动停止。所以一开始的自动化，是一种自动停机的质量监控。

但是，自动停机是一种后质量控制，如果不断出问题不断停机还不行，必须进行加工过程的质量控制，把隐患消灭在问题出现之前，这就需要引进标准化和全面质量管理。集中研磨切削工具使工具标准化；统一员工操作标准，使操作标准化；同时发动员工组成质量小组，不断改进质量。这样才能实现均质加工，工人同时操作几台机器就没有问题了。

经过这样的改进，自动化就不是纯机械式的了，它已经转化为以人的主观能动为主。

以后，大野把这个精神运用到装配线上。每个工位上方都有一根拉绳，工位质量如果出了问题，工人拉绳可以使整条生产线停下来。再后来，拉绳被光电布告牌代替，一有不良和异常情况发生时，就能马上显示出来。这种装置被称作“灯笼”，灯笼一亮灯，装配线就会马上停下来排除异常。

整条装配线停下来等待一个工位排除异常，而不是继续有缺陷的生产，最后再返工或修理，表明了质量是效率的前提和管理层不让一个质量问题漏网的决心。同时也把质量监控的权力和责任赋予第一线工人，使权力转化为责任。不让整条装配线停下来，等工人一人处理问题的唯一办法就是不出问题。这样，出问题的机率就会大大减少，装配线也就很少停下来了。这是一个通过无声的压力调动人的积极性，解决质量问题，最终提高效率的绝好例证。

大野把他发明的这一套“自动化”的“动”字加了个人字旁，以表明这是授与工人权力和责任的由人来决策的“自动化”。

所以，所谓自动化，原本是为提高个人生产率，但在发展过程中它发展成为一种质量控制体系，实际上是后来的全面质量管理的前身和具有丰田独特特质的表达。

大野的独特贡献在于，他以提高生产率为目标搞质量控制，以质量控制为前提来提高生产率，他把生产率和质量捆在一起，既不是为质量而质量，也不是为效率而效率，最后他得到了两个结果而不是一个。这是他比那些只搞全面质量管理的日本企业家高明的地方。

在需求扩大的朝鲜战争期间，大野的方法受到考验，被证明是降低人工成本和保证质量的有效方法。1954年，大野被提升为董事，全面负责工业公司的生产管理，这给了他创新的更大空间。

准时制

质量和生产率的提高并没有消除浪费。生产过剩不仅仅是一种危险，它具体表现在大量的库存积压上。必须实行喜一郎的“在需要的时间提供需要数量的需要产品”这一被称为“准时”的设想。但大野一时不知该从何处下手。

1954年春天，大野在一个杂志上看到一条短消息：美国洛克希德公司在装配喷气发动机时采用超级市场方式，一年节省25万美元。这条消息没有具体内容，但“超级市场”这个词给了他巨大启示。

当时日本还没有超级市场，大野从去过美国的人那里听说过。他的印象是：顾客只有在需要时，才到超级市场去，把自己需要的东西，按照需要的数量买回来，商店方面只补充被顾客买走的部分商品。

超级市场是按照顾客需要的品种、数量、时间补充供货，是需求拉动供给。而生产企业一直实行由前段作业人员把加工完毕的零部件直接或经过仓库运送到后段作业流程上。由于经常高估后者需求，前段人员拼命多生产，结果多余的在制品开始积压，形成库存，造成浪费。企业的激励机制也起了推波助澜的作用，它鼓励超产，而一个环节的超产又推动其他环节的再超产，最终造成生产过剩。

只有从源头上改变这种供给推动供给，在生产的每一个环节都像超级市场那样由需求拉动供给，组成一个从市场到企业内部的需求拉动的链条，同时取消对超产的奖励，严厉禁止超产，才能彻底解决生产过剩问题。

1954年7月，大野开始试验他称之为“超级市场方式”的改革。他把超级市场比作生产线上的前段作业，把顾客比做后段作业。当后段作业需要时，到前段作业流程中拿取需要数量的在制品，前段作业流程再把拿掉的部分，生产出来并加以补充，这种方式就叫做后段流程领取方式。

为使后段需求信息明确无误，大野设计了一种包在塑料袋中的定货传票称之为“看板”。“看板”由后段工人填写什么时间什么工位需要多少数量、何种规格的何种产品，放在上段工位旁，并使任何人都能看到。上段工人必须照单生产。

这样，库存消失了。这就是丰田的“准时制”。

1956年，这种方式推广到距离近的零部件生产承包商，废除了外定产品仓库，零件制造商直接和有关单位联系，把产品直接运送到车间。

后来，设计部门也采用了准时制，按照需求信息进行品种开发，并建立了设计—生产—设计的反馈机制，把质量问题向前推到在设计中就予以解决。

准时制实际上解决了一个信息不对称问题。

在经济活动中，掌握需求信息的当然是需求方，供给方由于信息不完全，产生不确定性，供给量和需求量之间就会产生误差，并激励供方超量供给，从而产生库存和生产过剩。库存和生产过剩本质上是信息不对称产生的交易成本，解决的办法其实很简单，就是把决策权交给掌握信息的一方，而不是上一等级的人，这样就会消除信息不对称，消除不确定性，降低交易成本。

准时制实际上提出了两个原则：

第一，信息不对称产生的交易成本是经济活动中最大的浪费，管理活动的一个主题就是解决信息不对称，办法是从信息源头按信息流程实施管理。信息源头是消费者，信息流程是从消费者到销售到成品生产到半成品生产到原材料的需求信息链，和生产过程正好相反。各个环节都按需求信息链组织生产就能消除浪费。所以生产管理的本质是信息管理。

第二，各个环节的需求方组成了需求信息链，他们最了解信息，只有把生产决策权交给他们才能降低交易成本。

上述两个原则就是信息化原则。后来的mrp、mrpⅱ、erp、供应链和企业重组基本建立在这两个原则基础上，而它发明人就是大野奈一。

大野初次访问美国是在1956年1月，他很担心超级市场方式已经在美国的汽车公司中实行，那样丰田就无法追赶上了。但他在美国汽车工厂看到的是生产方式依然如故，库存品堆积如山，生产线上等待加工的半成品到处都是，库存中心还存放着一大批数量可观的汽车。

他放下心来说：“这样下去，不管美国有多大的市场，总有一天会失败的。”

他不幸言中。

u型加工线

“准时制”是用在流程之间的，但在一个流程内还存在严重的浪费问题。

一人多机提高了个人生产率，但多机是指相同的机器。由于不同机器的加工时间有长有短，加工慢的机器就会有大批等待加工的在制件，造成积压。

同时，机器向来是组群式布局，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等，传统的看法认为这样便于集中和专业化管理。

组群布局的在制件传送是批量式的，也就是一个组群加工出一批在制件后集中运送到下一加工组群，这是因为组群布局下单件传送成本很高。

批量传送本身就加重了堆积问题，更何况它还需要专人运输，专人分配，专人管理，运输中又常发磕碰等质量问题。

大野决定仿照福特的流水线把加工机床按零件加工流程布局，并使一人多机变为流程中的不同机器。为减少工人操作不同机器的行走距离，把机器的流程布局做成u字型。

为使一人能操作多种机器，大野实行了长时间、大规模的培训计划。

结果是：一人多机，效率大大提高；加工节奏由工人自己掌握，单件生产单件传送，彻底消除了零件流程内部的积压和库存，也取消了在制件运输人员；加工质量的责任明确了，消除了运输中的磕碰，促进了质量的提高；一个流程由一两个人完成，实现自我管理，取消了一个管理层次，减少了管理人员，进一步降低了管理成本。

大野的改革使大规模生产中的工人仿佛回到了手艺人时代，他们生产出来的不是一个什么都不是的东西，而是一个完整的零件，这大大增加了他们的职业兴趣，提高了生产责任心。

工作程序改变所提供的职业激励常常比成本的节省更有效果。

改善

1951年，丰田英二访美后，在丰田公司创立了“创意提案制度”，奖励工人提出合理化建议。这个制度建立了一个反馈渠道，把改革中产生的问题和解决问题的建议不断提出来，经过评估予以实施。这个过程在丰田公司被称为“改善”。

任何创新都有许多细节需要不断补充和完善，一些新原则需要扩充并在其他领域引伸，没有这些不断的改善活动，新的生产体系就无法巩固。

事实上，大野的整个创新过程就是一个不断改善的过程。总是不断的发现问题，解决问题，在不断解决新问题中推进和巩固创新。

到20世纪50年代下半期，丰田公司已仿照通用汽车公司形成轿车的5大车系，到70年代，5大车系已包括几十个品种。为适应市场对多品种的需求，大野利用准时制批量小，变化快的特点试验多品种、小批量的混流生产。结果证明“准时制”具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。

1977年的大雪和1979年的隧道火灾使高速公路被封闭，关东地区零件厂商的货品迟迟无法送到，一度使生产线暂停。丰田公司认识到准时制在外部有相当的风险。

为了避险，丰田公司对外供零部件留有少量库存，并开始采取“一边生产，一边装配”的方式，就是把过去向外定购或由其它部门生产的一部分零件，由负责装配的工人利用空档，当场进行装配，这不仅节省时间，而且避免了搬运时可能发生的事故。在需要的时间按需要的数量生产需要的产品，甚至在必要的场所进行生产，这样就连“看板”也不需要了。

所谓改善，就是建立一个信息反馈系统和及时解决问题的机制。只有第一线的人最了解细节问题并想出解决的办法，而只有激励他们并给他们解决问题的权力，他们才会反馈和解决问题，这就涉及到日本企业的文化和激励问题。（对此，我们将在下一篇“盛田昭夫”中给以介绍。）

以市场需求信息带动各环节生产的需求—供给链和反馈—改进系统给了丰田公司以巨大的生产柔性，使它能不断适应市场变化，同时满足多品种、高质量、高生产率和低成本的要求。

简单地说，这是一个以顾客为方向以职工为动力的不断自我完善的新的生产系统，它建立在大规模生产的基础上但不同于西方的生产系统，它使丰田有了一个很难模仿的核心竞争力。

大野整整用了20年，直到1965年，才使这个系统在丰田公司及其供应商中全部运转起来。至于说改善，到现在它还在不断地改善之中。

价值链

20世纪70年代末，杰克·韦尔奇参观了一家使用丰田方式的日本企业，对其高效率极为震惊。他感到，在直接竞争的领域，美国企业根本无法和日本企业争锋，这是他后来担任通用电气董事长提出“数一数二”战略的背景和基础。“数一数二”，说白了就是把与日本直接竞争的部分卖掉，保留和买进受专利和政府保护的那些领域。

1983年，为了学习丰田的生产体系，通用汽车公司和丰田在加州佛里蒙特建立了合资工厂。1989年，美国麻省理工学院的研究小组发表了《改变世界的机器》的著名报告，总结了丰田生产方式，指出它是制造工业的又一次革命。1994年，我们在美国访问，看到许多制造业的大企业如联合技术、通用电气、波音等正忙于学习推广丰田的经验。丰田公司肯塔基州乔治敦汽车制造厂直到现在每月有两天时间接待来自美国各地的参观学习人员，丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。

但这一切都无济于事。

正像1998年《财富》杂志的文章《丰田的新飞跃》指出的：“尽管人们模仿了许多年，但谁也不能把丰田从世界上管理最好的汽车公司的位置上挤走。……其它公司竞争的实际上是第二名。”因为丰田公司“知道参观者看到的丰田生产体系的技巧——看板、紧急拉绳和质量环——只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。”

那么什么是丰田的精髓呢？

神谷和喜一郎确定的，由大野奈一发展完善的“需求指挥生产”的经营和生产原则是丰田创新的基础，因为这个原则揭示了从消费者到销售商到生产商并一直延续到生产内部各个环节这条价值链条的本质和关键。

传统的看法把生产和销售过程看成是一个割裂的价值增加的过程，价值的源头是资源和劳动。这个价值链的每一个环节都毫无顾忌地把他们自己希望的成本和利润加到价值链中去，并把最终价值强加给消费者。对这种价值链的最典型的表达，就是哈佛大学教授波特的价值链理论，它在20世纪80年代一提出就已经是那样地落伍于时代了（对波特理论的详尽分析将在本文“管理学家”那一部分展开）。

由福特开始，经过丰田人，稍后的萨姆·沃尔顿，以及戴尔和亚马逊，他们完成了一个新价值链的建设。这条价值链以消费者为龙头，以实现价值为源泉，先后参与这条价值链的企业和企业内各环节都是实现价值的共享者。他们只有排除“水份”才能使自己的价值最大化；他们只有“合作”才能降低他们之间的交易成本，最大化自己的那一份价值。最根本的是，他们只有共同努力让最终的消费者满意，才有可能分享价值。

现在我们再来看什么是丰田的精髓。

《财富》的文章说“在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为三个层次：技术、制度和哲学。”

技术和制度是可以学习的，但是要使支撑这些技术和制度的哲学深入人心，以不断改善技术和制度可不是那么容易的事。

丰田的技术和制度在不断的变化中，而它的哲学从没有改变，这就是顾客第一，用需求指导生产；给职工权力和激励，使他们主动去完善用需求指导生产的这一整套制度和技术。

丰田的哲学就是我们所说的“管理哲学”。这就是丰田的精髓。