七、盛田昭夫

企业家的职责是通过创新来创造需求。这对于理解企业家、企业与顾客的关系非常重要。

有的企业家通过创造“不同的方法”来创造更大的需求。像享利·福特、大野奈一和萨姆·沃尔顿，就是通过创造低成本生产方式，而斯隆则是通过多元化，创造了更大的需求。

有的企业家通过创造“不同的产品”创造新需求。这方面的代表则是小沃森和盛田昭夫，但他们都不是发明家。

在企业发展史上，发明家转为企业家的人不少，但作为企业家却大多不太成功，更没有一个称得上是超一流企业家。

这是因为发明家和企业家所要解决的问题不同，他们需要具备的基本素质也不同。

发明家与企业家

发明家创造一种新技术或新产品，要解决的是技术难题，他们需要具备“技术视野”。而企业家则要具备“需求视野”，他首先要判断和构想这种新技术或新产品是否有市场需求前景，怎样才能创造这种前景。然后将其商品化，使其功能上更方便，价格上更便宜，品质更好，使顾客愿意购买，以产生市场需求，也使企业获得对发明再投资的资源，从而使发明、创造、改进成为一个可持续的过程。

发明家要想成为企业家，就要同时具备两种视野和解决两种问题的能力，而企业史证明，这是很难做到的。日本企业解决这个难题的途径就是“辅佐制”，发明家创办企业，寻找一个具有企业家素质的人做主要合作者和助手，把经营问题全权交给他办。

井深大就是这样一个发明家，在1946年，和盛田昭夫共同创建索尼的前身东京通讯工业公司之前，他已两次创办企业，但都不大成功。井深大的目标是摆脱修修补补、小打小闹，也不想像当时绝大多数小公司那样为大公司生产配件，而是决心拿出属于自己的完整产品。这就需要有一个具有企业家眼光和能力的合作者。他找到了比他小13岁的盛田昭夫。

盛田昭夫出身于酿酒世家，从小被当作家族产业的接班人培养。虽然大学学的是物理，对电子一类的玩艺儿非常感兴趣，但毕竟对经营有粗浅的了解，在当时也算难得的人才。

后来的发展证明，这是索尼成功的最重要的第一步。

井深和盛田决心从日本还没有的产品起步。为此，他们白手起家研制了当时非常先进的磁带录音机和磁带，但产品却卖不出去。

盛田说：“我们终于明白了，仅有独特的技术，生产出独特的产品，事业是不能成功的，更重要的是商品的销售！”

盛田昭夫从一位政府官员那里得知，战后日本的法院工作量很大，但缺少速记员。盛田到法院推销，结果卖出了最初的20台。以后又得知，美国占领军要求日本学校开展英语教育，但日本当时既无教材又无教师。他们深入了解学校的预算情况，专门研制一种价格便宜，体积较小，方便学校使用的录音机，结果大获成功。

盛田说：“以此为开端，我们不断追求产品的商品化，陆续推出了外形美观、更具魅力的轻便型磁带录音机，信誉也直线上升。”

此后，井深大全力投入新产品的设计开发，而经营方面则由盛田昭夫全权负责。这种体制对索尼发展为世界级大公司具有重要的作用。

企业家是联系发明和市场的桥梁，没有企业家的商品化过程，发明家的创造或者自生自灭，或者无法获得“经济性”，将使发明活动成为空中楼阁，难以为继。

首先是消费者现实和潜在的需求，然后是企业家看到由这些需求构成的市场机会并调动资源去抓住这些机会，这个过程提供的激励促使发明家源源不绝地进行新的发明。显然，多种多样无穷无尽的需求和能够满足这些需求的市场制度才是经济发展的真正动力。

正像保罗·罗默教授指出的：

“过去，社会科学家和政策制定者们都视经济发展为少数凭运气获得的新发明带来的必然结果。他们相信，是科学的进步造就了这些新发现，而科学进步本身则有自己的逻辑规律和一定的速度。现在众所周知这种解释是错误的。

深刻影响技术进步或经济发展的速度和方向的是市场的激励。激励动力越强，进步或发展得越快。市场激励每指出一个新方向，基础研究和开发工作就会很快跟上。”

这种“众所周知的错误”也影响了许多企业家的判断，盛田昭夫就是一个典型。

技术驱动还是需求驱动

盛田昭夫喜欢把自己和索尼打扮成完全不考虑需求的技术主义者，他说：

“我们的策略，并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费。消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而我们则可以做到这一点。因此，我们并不在市场调查方面投入过多的兵力，而是集中力量探索新产品及其用途的各种可行性，通过与消费者的直接交流，教会他们使用这些新产品，达到开拓市场的目的。”

这种说法有一半是对的。正像我们在介绍小沃森时所强调的，市场调查这种方法对于了解消费者的潜在需求，对于创造新市场，对于技术和产品创新是没有意义的。

但是，市场调查并不是了解需求的唯一方法。一个准备在市场上销售的新产品的诞生和成功是离不开了解“消费者喜欢什么”的。“沃克曼”随身听的成功和“贝塔”录像机的失败就最能说明问题。

某日，井深大抱着一个公司自产的、像砖头一样大小和沉重的立体声录音机，头戴标准耳机去找盛田昭夫，抱怨这机器过于粗大笨重。井深大常常在公司内走动，他想边走边听音乐，但怀抱“砖头”，头戴大耳机就太不方便，太滑稽了。

井深的抱怨激起了盛田的共鸣。盛田也是一个喜欢音乐的人，他也有在移动中欣赏音乐的“需求”，现有产品也使他深感不便。同时他又想到，女儿旅游归来，不和父母打招呼就直奔自己的房间听音乐去了，她多么“需要”一个在旅游中随时能听音乐的机器。他又进一步想到，在纽约闹市和东京街头经常看见肩扛笨重录音机的年青人，他们大概也需要轻便的机器吧。

从井深到自己到女儿到街头青年这一连串联想是什么？这就是需求判断。

企业家也是消费者，他也有多种多样的需求。同时企业家在生活中会不经意的接收一些需求信号。需求感受和需求信号的积累本质上是一种不经意的“典型调查”。它存在于潜意识，一旦受到“共鸣信号”的刺激，就会发生“联想判断”，浮升到意识层面。

“灵感”就这样“闪现”出来了。

绝大多数企业家对市场需求的判断是从自己的感受开始的，我们介绍过的福特、斯隆、小沃森、大野奈一、萨姆·沃尔顿，一直到后来的盖茨，无一不是如此。在这一点上，盛田昭夫和其他人没有什么不同。

企业家的特质就在于，他能通过自我感受和联想判断对市场需求做出准确预测，典型调查和统计学调查不过是用来证实和补充预测罢了。

联想判断和典型调查是古老的方式，它不同于使用统计学方法的市场调查，没有回归分析，没有符号、公式，没有必须受过专业训练才看得懂的东西，因此可能被一些“学家”们看成不“科学”。但它和个人的感受紧密相连，因而更真切、更具体、更有可行性。自从那些码数字的家伙非把活生生的世界装到各种公式框子里以来，它几乎快被遗忘了。

盛田叫来技术部门的人，提出了试制设想，去掉现有产品的录音功能和喇叭，放进立体声放大器，缩小体积，并研制小型耳机。盛田说：“我开始琢磨如何为它定一个必须与青年人的钱包相称的价格”。他提出新产品价格应该压在现有产品价格的3/5以内。这个想法受到财务部门的反对，但他坚持按这个价格目标控制成本。

“沃克曼”随身听就是这样成功的。而“贝塔”录像机的失败则是从反面说明了同一道理。

20世纪70年代初，日本家用电器厂家都生产一种3/4吋统一规格的录像机，但它的体积过大，价格过高，很难在家庭中普及。各厂家暗自较劲，开发研制使用大1/2吋录像带的新机型。

1975年索尼首先完成开发，定名为“贝塔”（beta max）制式，随即请松下和胜利公司的人来参观，希望统一标准，共同推出“贝塔”。胜利公司在参观中发现了“贝塔”的问题。

原来“贝塔”虽然比其他各家开发的录像机体积小，清晰度高，但使用的是一个小时的录像带。胜利公司认为它自己开发的录像机当然在技术上比不上索尼，但它使用的是2小时录像带，更受消费者欢迎。因而没有追随索尼，反而加快了自己的开发进度。并于1976年推出vhs式。

松下幸之助并没有因为胜利公司是松下公司的子公司就自然采纳vhs。他招开了制式评定会，认真比较两者的优劣，最后他说：“顾客恐怕不在乎录像带盒子大一点，还是想把自己喜欢的节目全部录下来吧”。因而决定采用vhs，并在一些细节上做了改进。

1977年松下以vhs进入录像机市场。据《日本经济新闻》的跟踪调查，当年的市场份额为：索尼39.5%，胜利24.9%，松下16.6%；第二年就变为：索尼33%，松下33%，胜利22%。随着东芝、日立、夏普等大厂家都采用了vhs，消费者彻底抛弃了自认为懂得他们的索尼“贝塔”。

当时已任索尼社长的大贺典雄说：“我们深信能够录下并放映出稳定画面和优质图像最重要。缩小录像带盒子尺寸，顾客将需要的东西分录在各录像带上不是更好吗？但顾客关心的是每小时需要多少钱，是以时间价格比来购买的。事后我们才恍然大悟。”

盛田昭夫和松下幸之助都是用联想判断预测需求的。如果盛田昭夫能谦虚一点，用市场调查或加强同业协商来修正自己的预测，就不会失败。盛田后来反省说：“失败原因不在技术而在策略，根源在于过分自信。从此以后，我们变得越来越谦虚了。”

以创新闻名世界的索尼，如果不能对消费者的需求做出正确的判断，同样会输，而且输得很难看。所以，索尼的战略，不管它如何自称不考虑消费者需求而是要以强势技术去引导消费者，却仍然是以消费者需求为前提的，这是理解索尼，理解盛田昭夫的关键。

个人化战略

我们身边充斥着由索尼或索尼与其他公司共同创造的音视频产品：小型磁带和磁带录音机、晶体管收音机、晶体管电视机、晶体管录像机、随身听、激光cd机、激光dvd机、8毫米摄录放一体机、数字照相机、数字摄像机……还有索尼音乐公司和索尼电影公司生产的音乐和电影。所有这些产品都指向最小的消费单元——个人。

个人化是最彻底的商品化，拥有最大需求边界。在索尼之前，耐用消费品都是以家庭为目标的，像汽车、冰箱、收音机、电视机等，索尼把音视频产品的终极目标锁定在个人，就使它拥有了民用化（如广播电视专业器材）、家用化（如家用录放像机、大屏幕电视机）和个人化这三个需求层次，最大化了需求。

个人化又适应了战后世界最基本的时代潮流——个性化，使索尼品牌成为时代潮流的一个标志，这为索尼的另外一个基本战略——名牌战略——奠定基础。

索尼的个人化战略起始于晶体管收音机的研制。

1948年，井深大和盛田昭夫从《贝尔研究所报》上得知威廉·肖克利发明了能够代替电子管的晶体管，当时就想到要尽快移植这项新技术用于音频产品。1952年这项技术一获得专利，索尼立即开了购买专利的谈判。

1953年，索尼从西屋电器公司买到了专利，但当时的技术只能用来生产低频晶体管，连西屋电器的专家也说这项技术没有太大用途，只能用于助听器。盛田昭夫说：“我们的目标是整个社会都需要的大众化产品，……这就是晶体管收音机”。

为此，井深大组织攻关，研制出高频晶体管，又组织电器零件供应商研制了小型化元件。最关键的是，盛田昭夫从一开始就把这种收音机定位在“耗电量极低、能随身携带的个人用收音机。”他“再三强调，仅仅是携带型还不够，要‘口袋携带型’才行。”

第一批产品生产出来，比盛田昭夫设想的“能装进衬衣口袋”稍大，盛田想了个“做假”的花招，专门定做了一批供推销人员穿的衬衣，刚好能装进新收音机。

由于索尼在小型化上花费了较多时间，美国得克萨斯仪器公司抢先推出了世界第一台晶体管收音机，日本一家叫“里简西”的公司把美国收音机贴上自己的商标，抢先索尼几个月在日本推出第一批晶体管收音机。但由于个人化产品更吸引消费者，使索尼后来居上，不但占领了日本市场，而且打入美国市场，奠定了索尼发展的基础。

索尼的个人化战略有4个着重点。

首先是紧跟并尽快移植能用于音视频领域的代表时代的尖端技术。

索尼产品的基础技术——晶体管、激光、数字技术——都是战后各个时代的代表性的尖端技术，但没有一样是索尼自己研制出来的。

索尼跟踪激光技术起源于50年代初盛田昭夫对菲利浦公司的访问，一旦技术成熟，索尼立刻用自己事先开发的脉冲信号处理技术与菲利浦交换合作，最早开发了cd机，并接受了“贝塔”失败的教训，与其他公司协商，以自己技术为基础，确立了行业标准。

其次是掌握一整套系统的个人化产品开发技术。

它表现在3个方面：

小型化、轻便化。驱动系统、机械系统、电路系统和磁带涂布都要不断寻找新材料，创造新工艺，使机器便于个人携带。

智能化、“傻瓜”化。软件和操作系统要使个人操作尽可能简单、方便、顺手。

艺术化、个性化。产品外观要赏心悦目，引导潮流，适合各个层次的消费者。

第三是对音视频领域的专注力。

索尼的目标是不断推出使用新技术的新产品，使每个人都从中享有新感受、新生活，不断提高大众的生活质量。个人化的新技术、新产品、新感受、新生活的基础是创新，而创新需要对一个领域的专注力，对小沃森是这样，对盛田昭夫也是这样。

在日本大家电厂商中，索尼是唯一只生产音视频产品的企业，其所有产品系列之间的关联性极强，有助于整套个人化产品开发能力的形成和提高。

索尼是从开发录音机起家的，紧接着又开发了晶体管收音机。晶体管电路技术对录音机小型化是个促进，也是晶体管电视机的基础；录音机械系统的小型化和声音处理系统的小型化为推出“沃克曼”随身听、cd机、家用摄像机提供基础；晶体管影像处理系统为录像机、游戏机和数字照相机提供了基础，等等。

每次更新的产品都从一种新产品和一种老产品的技术交叉处推出，每次都上一个台阶而不是重头开始或推倒重来。这种在技术交叉处上一个台阶推出一项产品的开发策略使索尼产品开发的效率极高而成本较低，也使索尼技术开发知识资本存量得到系统和稳步的提高（关于企业和社会的知识资本问题，我们将在“经济学家”那一部分展开讨论），从而形成核心能力。

第四是及时调整并重新定义业务边界。

在横向方面，索尼较一般家电厂家的产品边界定义要窄，它基本不搞白色家电，这使它获得关联能力，具有不断创新的基础；在纵向方面，索尼的定义要宽，这使它进入音乐、电影、游戏，也就是音视频内容的生产，使它成为世界上唯一生产音视频内容、软件和硬件，形成独特一体化的企业。同时它也进入侧重音视频的高档手机和个人电脑领域，并建立了自己的金融公司。

1968年，索尼和美国哥伦比亚广播公司旗下的cbs唱片公司合资成立cbs索尼公司，由音乐家出身的大贺典雄任社长。cbs索尼同样通过个性化流行路线，包装山口百惠等流行巨星获得成功，两年就开始赢利，5年成为日本唱片业之首。

1988年，索尼以20亿美元并购cbs唱片公司，第二年以34亿美元并购哥伦比亚电影公司。

索尼的大手笔仍然是从关联能力和通过能力的角度考虑的。

“贝塔”的失败在由于索尼不了解消费者的需求。不了解消费者需求的原因在于索尼在日本没有一流电影公司的影带发行权，没有录影带消费经验，以为录像机主要作用在录电视节目，而实际上消费者主要用录像机看电影，一部电影的长度就在2小时左右。胜利公司之所以坚持2小时录像带，因为它拥有米高梅—联美、20世界福克斯、哥伦比亚公司的影带发行权。

所以，在音视频领域是内容而不是技术决定了硬件的规格标准。

1982年索尼推出cd机之前，用2年时间与业界统一标准。而业界之所以基本采纳索尼标准，除了索尼的诚意之外，世界最大唱片公司cbs推出索尼标准的唱片是重要原因。

同样，索尼兼并哥伦比亚电影公司，看中的是它拥有的2700部电影、2300部电视剧和每年源源不断的摄制能力，希望它在统一dvd标准时能助一臂之力。

对于索尼的跨文化兼并，历史还没有做出最后结论。但索尼在兼并时的关联性考虑和兼并后对索尼主业的助益，以及对以后进入游戏业的帮助，可以说，已经起到了历史性作用，即使以后哥伦比亚电影公司再出手，兼并作用也是值得肯定的。

紧跟尖端、开发技术、专注力、灵活定义边界，再加上盛田昭夫精心培育的名牌战略，构成索尼的核心竞争力。

名牌战略

在我们看来，名牌战略包括3个层次，这就是“知”、“信”、“爱”。

所谓“知”，就是扩大企业知名度。

首先要确定是用企业名称作所有产品品牌还是给每个产品都设计单独品牌。通用电器和ibm选择了前者，通用汽车和p&g选择了后者。盛田昭夫决定走ibm之路，以企业形象统领产品，这样可以不拘泥于具体的产品性能，打造具有高度艺术品味的企业形象。这是名牌战略成功的第一步。其次要下功夫创意名称和商标；第三要选择精明的广告策略；第四是不受小利的诱惑做代工，坚持自己的品牌；第五就是全球化视野。盛田昭夫在这些方面的故事已广为人知。

所谓“信”，就是使消费者对索尼品牌建立一种创新、时髦和高品质的信任。

这就要坚持走差别化、高级化的路线，同时进行专业化和个人化开发，用专业化技术充实个人化产品。还要坚持高定价，不进行削价竞争。

所谓“爱”，就是使消费者对索尼品牌建立文化忠诚，以拥有索尼品牌为品味象征，不为价格好处而转向其他品牌，并形成索尼品牌文化圈。

从50年代开始，索尼就在日本和世界各地建展览厅，以青少年为对象，通过新颖、活泼和自己动手的形式，展示高技术和索尼产品给人们生活带来和将带来的变化，暗示青少年：索尼代表高技术，索尼代表未来，力图使消费者从小打下品牌忠诚烙印。

应该说，索尼在“知”和“信”方面已经非常成功，据2000年调查，美国人已把索尼看作世界第一品牌。但在“爱”方面，与可口可乐和苹果这些品牌相比，索尼还有相当的差距，也许永远也追赶不上。

命运共同体

日本企业的制度特点表现在5个方面：终身雇佣制、年功序列制、企业内工会、秉议制和质量小组—团队。

终身雇佣制是日本企业的根本制度，它是日本企业成功的支柱之一，也是日本经济陷入10年衰退的一个重要根源。

正像盛田昭夫指出的，终身雇佣制“并不是日本人的发明，” 而是“美国占领军硬塞给我们的东西”。

战后，美国新政经济学家在日本实行了四大经济政策，一个是解散财阀，一个是土地改革，一个是近乎剥夺的财产继承税和收入累进税为标志的税制改革，一个是不许随意解雇工人的新劳工法。

1946年，新劳工法刚在日本国会通过，就产生了25000多个工会，五一前后，在日本共产党领导下举行全国大罢工。麦克阿瑟指使吉田首相又急忙提出禁止国家职员罢工的法案。日本工人的罢工活动在1974年达到高峰，以后逐年减少。经过了长达30年的较量，日本企业的劳资关系终于稳固下来并转化为日本的基本制度，这就是由法律保障、企业家主导的终身雇佣制。

人事薪资方面的年功序列制和决策方面的秉议制在90年代后期已基本被放弃；劳资关系方面的企业内工会虽然保留着，但它是以终身雇佣制为基础的，现在作用已不大。

在80年代以后，质量小组—团队普及到全世界的企业，并以团队形式保留下来，成为公认的企业成功的文化内涵。没有一个国家企业的团队文化比日本企业更有效率，这是美国制造业源源不断参观丰田汽车厂后得出的结论。因为日本企业的团队是建立在终身雇佣制基础上的。

日本企业劳资关系由冲突转为协调的关键是“质量管理小组”的产生和普及。

质量管理小组以提高质量为方向，提供了职工参与管理的机会。同时，企业把提高质量获得的效益拿出一部分，奖励做出直接贡献的职工，这就把职工要求提高待遇和企业要提高效益统一起来，改变了过去那种在企业没有提高效益的情况下通过罢工强行提高待遇并把结果强加给消费者的不合理作法。

70`年代末，索尼公司平均每个职员一年提出的改革方案达13件，其中大部分都是有关提高质量和效率的，盛田昭夫认为：“大部分提案都与人们每天工作的生产现场有直接关系，若非当事人是不可能了解的，提案者们都是第一线的实际工作者，怎么干更好他们最有发言权，所以这些提案的参考价值很高，也很有益。”

所谓终身雇佣制，包括了法律规定的制度形式和企业家主导的企业价值观两个部分。

实际上，新劳工法虽然规定不得随意解雇工人，如解雇，必须支付大笔解雇费，但对何谓“随意”并没有细节规定，资方可以进行自己的解释，也有许多空子可钻。劳资关系之所以最终稳定下来，并转化为企业制度，根本原因在于由企业家主导形成了一种价值观，盛田昭夫把它称为“命运共同体”。

盛田昭夫说：“管理者最重要的任务，在于培育起与职工之间的健康的关系，在公司中产生出一种大家庭式的整体观念。在日本，最成功的企业，必定是一种命运共同体意识已深深植根于全体职工中的企业。这一点与美国完全不同，在美国，企业的全体成员，是被明显的划分为股东、管理者、工人这三个集团的。”

所谓“命运共同体”，就是企业向职工提供4个方面的经济民主，换取职工对企业的忠诚、敬业和创造性，以获得企业成长的持续不断的动力。

4个方面的经济民主分别是：

企业向职工提供终生职业保障；

培育并提供家庭般的人际关系、工作环境和福利待遇；

用质量小组和团队形式使职工参与管理并分享由此获得的利润；

缩小管理者与普通职工收入的差距。例如盛田昭夫除股票之外的年收入仅为大学毕业新职工的9倍。

“命运共同体”的前提建立在职工的积极性是企业成败的关键这样一种认识上。

盛田昭夫说：“美国也好，日本也好，优秀企业的成功并无任何诀窍。使事业得以成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！”

“企业家为创立公司、实现自己的抱负而雇佣职员，但一旦雇佣后，就将被雇者看作是自己的同事或合作者。对于一个企业家来说，维护股东们的利益固然重要，但同时也不能忽视自己的被雇者即同事们，他们是企业的原动力，从这个意义上来说，企业家应该分外珍视职工们为企业付出的劳动，对他们和股东都一视同仁，不，也许他们更为重要！”

“命运共同体”的本质在于，它企图通过经济民主使职工成为企业事实上的主人并事实上“拥有”企业。也就是完成一种“模拟的”所有制变革。

盛田昭夫指出：“企业的所有者究竟是股东，是经理，还是职工？这个问题可不像１＋１＝２那么简单。在日本，企业有兼顾股东与职工双方利益的义务。……日本人的这种企业不仅仅属于股东和经理的看法，欧美人似乎很难理解。”

但是，从经济波动的角度看，终身雇佣制是一种僵硬的制度，它使企业无法适应经济的变化；从人力资本的角度看，它使人力资本这项资产失去了流动性，从而失去获得更好交易和更大价值的机会。它是一项存在巨大缺陷的制度安排。

经济民主化

终身雇佣制是战后民主国家试验经济民主化的努力之一。

所谓经济民主化，主要包括进入机会均等、社会公平、产权大众化和决策机制民主等方面。对此欧洲、日本和美国采取了不同的途径。

欧洲通过法律规定的职工委员会和监事会制度，使职工代表握有一半企业决策权。

日本企业通过终身雇佣制使职工得到事实上的获益权。美国企业则通过职工持股获得让渡权和获益权。

所有这些变革的目标是明确的，这就是要在企业中建立股东、管理者和职工的一种合伙关系，在所有制这个根本问题上建立经济民主。

管理哲学的本质就是经济民主，它力图通过创新建立顾客、职工、管理者、股东、合作者甚至竞争者之间的一种开放与合作的新型关系，彻底抛弃市场秩序中那种你死我活的“热战”或“冷战”关系。

这正是21世纪企业创新和发展的基本方向。