前福特汽车公司高级总监尼克·赞纽克在福特公司工作了27年。他在福特曾领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。项目经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来。他一开始不知道怎么样开展工作?怎样把一个很大的机构分割成许多个很小的、很有效率的团队，再把它们组成一个有机的整体?回忆这段经历，他向人们讲述了这样一个故事：

我去了丰田公司，想了解一下他们是怎么做的。他们毫不掩饰地向我介绍了全面质量管理、准时生产等知识。我问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕会有风险吗?”他说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”

丰田居然对福特说：“我们学得比你们快。”当时我根本不懂他们这些话是什么意思。什么叫组织学习?一个组织怎样去学习?我们知道个人是怎样学习的，那我们怎么知道组织是在学习呢?

从恳谈中，我们开始共同学习

我们组织了一个由领导者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，我们建立了一种很真诚的关系，在建立这种关系的同时，我们开始彼此吐露心声。我们开始“分享”我们的错误，我们也不再害怕犯错误，我们不再在乎面子，我们在乎的是真正的互相了解。这些领导者花了6个月的时间才学会恳谈。其实我们不应该用这么久，我们应该无时无刻不在恳谈。我们不应该用这么久来建立真诚的关系，我们应该随时拥有这种关系。

这些领导者后来明白了，我们需要建立真诚的关系，可是公司的上千名工程师及其他员工们，他们怎么想?我们平时训练他们变成我们的样子，但我们变了，变成不同的样子了，我们怎么帮助他们进行这种转变呢?

后来我们创建了一个学习实验室，这个学习实验室是一个3天的培训。我们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员一起参加这个培训。我们向他们介绍《第五项修炼》以及组织学习的理念。我们让他们把日常工作中遇到的难题与困境带到我们这个培训当中来，通过五项修炼的方法帮助他们解决问题。

当时我们的主题是：在一个多变时环境中怎样持续、健康发展。当我们开始修炼，并开始在团队里面去实践边些修炼时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当我们发展和扩大这种真诚关系的时候，我发现了一个很有趣的现象：当关系改善的时候，知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新，设计的创新都在不断地提高。在我忆制造出第一辆样车的时候，达到了我们想达到的所有目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

当我们刚刚开始这个项目的时候，我问员工：“你们想要制造一款什么样的车?”他们都说，想制造一款前所未有的、最好的轿车。在3个月中，我们每星期开一次会，直到我们最后做出决定。在我们决定了以后，我们把它变成了具体的规格和设计。举个例子：我们希望这个车成为世界上最安静的一款车，我们希望这个车有最好的风挡……为了达到这些目标，我们需要设计，需要制造，需要规格，需要工程师的自愿技人，让他们和制造部门一起协作努力来创造新的生产线，以解决风挡以及其它方面的问题。过去工程师会说：“我不知道怎么做，我们去问问丰田吧。”但是这一次他们说：“我们要自己做，我们要通过学习来做出这一车型，我们要学习更多的东西。”

尽管经费少，我们还是节省了6000万美元，尽管开始的时间晚，我们的完成时间还是比计划早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。

“经理们开始倾听我们了。”

戴明博士曾说过：“工程问题中的98%实际上都是人际关系的问题。”我们彼此不信任，我们的目标互相矛盾，我们彼此竞争，争预算，争资源。当时这个项目有17个团队参与工作，如何让他们组成一个有机的整体，是一个很大的挑战。我不能强迫他们顺从我，我希望他们自愿地配合与协作。最后我们发现：正是每一个员工的这种自愿的投入，才产生了创新和卓越的业绩。

在林肯大陆车型的开发完成之后，有人问工程师们：“是什么造就了这一款不可思议的林肯车?”很多工程师都说：“经理们开始倾听我们了。”这句话有很深的意义，因为对于经理来说，最难的事情，恐怕就是倾听了。当我们真正开始倾听彼此的时候，我们才开始真正理解彼此，我们才开始了解一个企业真正发生的事情，我们才开始建立真诚的人际关系，而这种人际关系使我们能够更快地解决我们的问题。因为我们不再害怕了，因为我们不再害怕犯错误。创造力和革新的最大阻力就是畏惧，畏惧犯错误，畏惧不知道答案，畏惧丢面子.。而正是领导，负有在企业中创造协作环境的责任。只有当领导真正去倾听员工，让彼此之间有深度的恳谈，才能建立真诚的关系，真正的协作才能产生。

在快乐中工作

我通过在福特的经验领悟到社会的和谐与安宁使知识得以传播与扩散。如果我们彼此信任，我们就可以分享我们头脑中各种各样的想法，通过这些多样的想法，我们可以创造新的知识。所以知识与创新只有在社会的和谐与安宁中才能产生。人类是具有爱心的、体贴的一种生物，就像小孩子，他们在快乐的时候是最有创造性的。所以管理的挑战，是怎样创造正式的或非正式的组织架构，使员工们都能够喜欢他们的工作。正像福特的工程师们说得那样：“设计与开发林肯大陆车型工作，这本身就是一种挑战，就是一种快乐。”对，我们也是为了钱，但主要是因为这种快乐，以及职业的自豪感。当我们热爱我们所做的事的时候，我们是最有创造性的。

领导者无法设计员工，只有去理解他们作为领导者，有责任创造一种能够让企业不断学习的环境，而这要从倾听理解开始。我曾经参加过一个企业的ceo以及六七个副总裁共同出席的会议，我问他们：“实现你们的战略目标、制造产品所需的这些知识是从哪儿来的?是不是现在这个房间里面所具有的知识?”副总裁们互相看了看说：“我们这里面没有一个人拥有这些知识。实际上这些知识来自于我们的员工，是他们为我们制造出产品。每个人都有一点知识，作为领导者的挑战，就是把这些知识连结起来，把它们组成有机的整体，这就是智慧。”

领导者无法去设计员工，因为他们已经成形了。我们需要去理解他们，使他们具有创造性，具有革新性。我们需要建立真诚的关系，通过深度的恳谈，来了解彼此。

尼克·赞纽克先生的故事告诉我们：在学习型组织里，可以说真话，可以反省及深度汇谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不只是一个人的学习，而是团体的学习以及团体的实践。