任何大企业恐怕都避免不了大企业病，机构臃肿，沟通障碍，文化冲突等等长年累月在巨型组织中滋生着。管理学家把很多大企业病因归结为官僚主义，而掩藏在官僚主义之下的必然是触目惊心的混乱。与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。甚至连福特公司自己都无法说清楚到底有多少这样的分立系统，这些系统各自使用着不同的硬件和不同的软件，而且其中很多软硬件都已用了10年以上。福特大约有70%到80%的数据存储在主机上，而且数据库里储存的信息什么格式都有。这种情况也就说明了福特为什么从来都说不清自己的客户到底是些什么人。这听起来不可思议，但却是真的。多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张油渍斑斑的资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。

为了治疗大企业病，纳赛尔带领他的团队于去年夏天去硅谷参观了cisco公司，在与cisco的首席执行官john chambers两天的交流中，福特的经理人开始了解，一个企业的全部运营都可以建立在网上。福特是花了很长时间才认识到网络技术给公司的内部运营所带来的真正影响的。互联网系统很显然威胁到了福特原先那种按照规定程序决策的序列化工作方式。

此bpr非彼bpr

bpr是我们常常接触到的一个词，business process reengineering，在现代企业管理理论中，企业流程再造似乎已经成为企业变革的第一步。在本次采访中我们意外地发现福特汽车公司也有一个bpr，但此bpr非彼bpr，它是指bexc practice replication system（企业最忧经验复制系统）。福特公司内部，将能够提高公司竞争实力的重要知识称为bp--best excellent practice，即最高有效的制造方法。其评价标准是工艺的作业时间，各个作业单位在相同作业中效率最高的方法就被认定为bp。例如福特公司下属有六座工厂分别位于南美、欧洲和亚洲等世界各地，它们同时生产同一种车型，均有安装同一种零部件的操作，其它工厂的职工需要2～8分钟时间，而南美洲工厂职工仅用1分36秒就能完成，那么后者的方法就能够认定为bp。

现在，福特公司已在其位于全球各地的105家工厂全面推行知识管理。据统计，1996～1999年四年间实现降低成本效益0.9亿美元，1.54亿美元，3.03亿美元和5.47亿美元，呈逐年上升态势，降低成本效益十分显著。

把采购搬到网上去

对公司的外部而言，变革的压力决不比内部改造小。据福特有关人员介绍，福特汽车公司在全球有3,000多个供应商，年度采购交易额价值达800亿美元，如此庞大的供应商队伍，遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。试想，如果没有自动化的供应链管理系统，公司管理层如何进行实时的统计，如何在全球范围内控制采购人员、价位水平、购买物品信息以及供应商的生产能力、产品优势等等。由此形成的隐患将是由于没有形成一条畅通的供应链信息流，一旦整个供应链上某个环节无法及时提供产品时，势必影响到整个供应链上的产品供应响应速度。

为了更有效地为全球福特提供一个统一的、集成的采购环境，福特汽车公司决定借助互联网的力量。为此，公司请来oracle和cisco，帮助公司实现otd(订购到供货)流程。otd是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。

cisco公司帮助福特公司与其它大型汽车oem一起设计了一个支持在线集中式市场(连接汽车行业供应链)的端到端基础设施，这个平台被称作covisint。covisint希冀将福特与其供应商和代理商连接在一起，他们是直接的消费者反馈来源，有助于使公司随时了解购买趋势。利用这种客户智能特性，福特公司可以将其研究与开发预算集中用于满足最新的消费者需求。

oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务体系oip，部署基于网络的自动化供应链管理系统。oip是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中oracle公司的人认为oip受到福特青睐的另一个原因是它与福特已有的erp系统相集成，通过一整套商务规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运作的一致性。