劳资关系化敌为友

据介绍，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。

福特二世上任后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工（工会）的关系。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转机也由此开始。

在福特（中国），每位员工都有充分的空间表达其想法。公司有面向全体员工意见的"脉动调查（pulse survey）"，通过这份包括55个核心问题的详尽调查，员工能够毫无保留地表达个人观点，而且不必担心身份被泄漏；管理层则可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息，包括问题、机会和障碍等，从而更好地与员工互动。

目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划".员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。

全员参与决策

除加强管理层和员工沟通外，公司还采取了更为"激进"的措施--"全员参与制度"，它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。

"全员参与制度"的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议（skip level meeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。

"全员参与制度" 的另一项重要措施就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。

"这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。"安德鲁？杰克逊说。