● 逆向思维和企业家精神

福特一世的著作《今天和明天》（today and tomorrom）是在他的顶峰时期——1926年出版的。实际上，1926年正处于美国汽车市场大转变时期。关于其转变的内容，后面还要谈到。

总而言之，这一时期是福特一世的顶峰时期。同时，具有讽刺意味的是，正是在“明天”，福特汽车公司被通用汽车公司赶上，开始进入了下降期。

1926年，丰田佐吉在日本完成丰田式自动纺织机。

福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”，他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。

福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：

纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的，它被无数的旧习包围得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一，也是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真，认为非低工资不能进行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的，然而，是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业的呢？这是另一个问题。

佐吉老的自动纺织机，肯定是对被旧习惯神圣化了的纺织工业进行的一次改革，但这篇文章的写作时间大概是在此之前。总之，福特一世的想法和他所发展的具体事业是令人敬佩的。

我们每天的生产，一天要使用十万多码棉布和二万五千多码毛织物……（略）当初，我们认为，使用棉布乃是理所当然的事情。在这以前，一次都没有使用过棉纱以外的东西作车篷或人造皮革的基础原料。于是,先引进一台纺织机，开始了实验。但是由于没有受到旧习的约束，所以在实验开始后不久就产生了一种疑问：棉布是用在这里的最好材料吗？

过了不久我们便懂得了，至今之所以仍然使用棉布，不是因为棉布是最理想的布，而是因为棉布最容易弄到手。麻布按理说比棉布更结实，因为布的强度取决于纤维的长度，而亚麻纤维是至今所知道的纤维中最长而且最结实的一种。棉花必须在离底特律数千里以外的地方种植……（略）亚麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培，马上可以使用，所以可能就近获得供应。但是，麻布的生产，比棉纱生产有更多的常规，因此，人们一直认为，繁多的手工作业是不可或缺的。

以前美国还没有能够广泛地生产麻布的人……（略）我们在底亚本开始实验，结果证明亚麻可以用机器处理。这个事业已经过了实验阶段，并且已证明具有营利的可能性。

我感兴趣的是福特一世那句话:“棉布是用在这里的最好材料吗？”

做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。

福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到工业生产的情况中清清楚楚地感受到。

甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。

我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示。

在低速增长下提高生产效率

为了发挥自动化效果，机械本身要具有能够自己判断异常和停止的系统，换言之必须使机械具有我们的智慧，做到“自动化”，一定要实现“省人化”而非“省力化”才行。

1973年秋天的石油危机的冲击，使过去一直顺利增长的日本经济为之一变。自1955年以来一个劲儿增长的丰田汽车工业公司，也在1974年被迫减产。

整个日本产业界，都受到停滞不前甚至是减产的冲击，收益骤然猛跌，呈现一片惨淡的景象。而临到此时，受石油影响冲击程度较小的丰田生产方式，却格外受到注目。

对丰田汽车工业公司来说，由于石油冲击后的减产，也被迫面临着需要解决增产时期没有表现出来的新问题。

这就是所说的自动机床是由定员制进行开动的。完全的自动机床，即无人操作机床另当别论，而那种仅用人工进行投料和安装工件的自动机床，在满负荷生产时，得用两个人进行操作，然而即或是减产50%也不能由一个人操作，同样要用两个人。比如，大型自动机床的进口和出口处，就各需用一个人。

自动机器能发现异常现象，有助于防止生产次品。但是，从另一方面来看，却带有必须是定员制才能开动的缺点。

这是建设能够适应变化的生产现场遇到的重大障碍。因此，丰田方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”的想法。

这种想法不仅是对机械生产，对于人工作业的生产线亦是适用的。换言之，5个人的生产线上，若有一个休息，由其他4个人也可继续制造工作，但是数量上只有八成而已，所以像工程布置、作业训练（多工种化）、设计制约的改善等，非要从平常生活中，累积许多改善才行。

所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。

这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要的一种思想。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？这才是决定企业成败的关键。

在高速增长时期，由于过量制造而产生库存过剩，我们也曾避免了一味引进高性能机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成生产现场的偏差是何等巨大，因而不随波逐流，一心为推动丰田生产方式而努力。

丰田生产方式，首先是以丰田式生产方法来完成合理化的基础，通过采用“看板”达到“准时化”，从而彻底杜绝浪费。

任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪费，或说你的工厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。

我经常说，引进丰田生产方式就能立即发现浪费，有一半人员就够用了。

但现实是，丰田汽车工业公司内部，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因为某一个车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾客。