福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心理学等诸多学科都有影响力。

就个人而言，相对于《评传》的旁观者清，我更愿意读高屋建瓴的《自传》，它更朴实无华，更还原本色，更紧贴时代，更加发自肺腑。

亨利·福特(henry ford，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富五百强企业之一，该公司推出的“t型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。其中，“t型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利·福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。汽车界另一位著名的企业家，曾任福特公司总裁的李·雅科卡(lee iac0cca，1924－)虽然对当时的董事长福特二世(ford ⅱ，1917—1987)颇有怨言，但对他的祖父——亨利·福特仍然十分敬仰。而且，成功学大师戴尔·卡耐基(dale camegie，1888—1955)与拿破仑·希尔(napoleonhm，1883一1969)也毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。

“科学管理”的真谛

众所周知，“科学管理”理念是由美国管理学家泰罗(f,w,taylor)在20世纪初所创立，重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是1911年出版的《科学管理原理》。而福特本人也受其影响，很多观点特别是在企业实践方面与泰罗如出一辙。

首先，对很多材料的创新不断提出自己的疑问。比如，福特以当时制造机器的木材为例，认为对某些用途来说，木材是我们所知道的最好的材料，但木材使用得也特别浪费福特牌车上的木材就含有30磅的水!于是，福特认定——肯定还有某种比这更好的制作方法，这种方法既可以让我们获得同样的力量和弹性，又不必承受多余的重量。

其次，将“没有最好，只有更好”作为毕生的追求之一。福特总结道：出于一些愚蠢的思考，我们曾将重量和力量混为一谈。早期的原始制造无疑与这有关。例如：过去的牛车重达1吨，它这么重却很脆弱，为了把几吨重的人从纽约市运到芝加哥，铁路就得造几百吨重的火车，其结果是损失了真正的动力，造成了大量动力的浪费。

再次，对于每一个零件坚持进行细化。有了钒钢之后，福特决定仔细检测，以决定每一个部件用哪种钢材最好，看是要硬钢、强钢、还是有弹性的钢材。在任何大型机器的历史上，福特第一次科学地判断钢材的确切质量。结果，福特公司选择了20种不同的钢材用于制造不同的汽车零部件，其中大约10种需要高强度而又轻便的地方都是钒钢。当然，它们并不都是成分一样的钒钢，其成分根据这一部件是要承受磨损还是需要弹性来确定，根据它的需要而进行适当的变化。

“二八定律”的反思

“二八定律”，也称“关键少数定律”、“帕累托定律”，由意大利经济学家帕累托提出。该定律认为：企业80％的收获来自20％的努力，80％的利润来自20％的顾客，80％的销售额也来自20％的顾客。“二八定律”自问世以来，已在多个行业得到体现，中外均有相当多的企业将其作为经营以及决策的重要依据。然而，福特以几十年的汽车营销经验，发现一件奇怪的事情：一旦某种产品取得成功，人们就会认为只要把这项产品改成一件不同的东西，就会取得更大的成功。确切地说，人们总有一种“跟风”时尚的倾向，总想把一件好端端的产品加以改变从而毁了它。

销售人员坚持增加车型，他们仅仅听从5％的特殊顾客的需求，只有这些顾客能够说出他们究竟需要什么。但销售人员忘记了另外95％的顾客，这些顾客只是购买，却没有任何挑剔。因此，除非一个企业尽最大努力地听取消费者的抱怨和建议，否则它就得不到改进。如果产品在服务中有什么缺陷，必须马上对产品进行认真调查，但当建议只是关于汽车款式时，就得弄清楚是不是纯属个人的奇思异想。而那些销售商总是倾向于迎合某些少数消费者奇异的趣味，而不是充分了解他们的产品，从而能对那些有奇思异想的顾客做出解释，他们将满足顾客的每一项要求——当然，前提是他们能够接受满足这些要求的条件。

“流水线”的再造

“企业再造”特别是“流程再造”成为时下企业界的流行语，也是许多企业比较头疼的事情，管理者们难以摸透“流程”的内涵，更困惑于“再造”的渊源。工业生产“流水线”的鼻祖福特认为：我们现在所有的工作都贯彻两条原则——一是如果不必要，一个人就决不多走一步；二是如果不必要，也没有人需要一直弯着腰工作。

在当时的许多工业企业中，福特发现：未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是一份需要高工资的工作。具体而言，“流水线”工作的内涵如下。第一，按照操作程序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零件都将走尽可能最短的距离。第二，运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把零部件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方；如果有可能，可以运用重力把零部件送到下一个工人工作之处，供他操作。第三，运用滑动装配线，把需要装配的零部件放在最方便取到的地方。比如：汽车底盘装配流水线中“与人同高”的方法，飞轮磁石流水线上“速度与人匹配”的方式等。运用这些原则的结果是，减少了工人思考和步行的必要，把他的动作减到最低程度——在工作时，他几乎只用一个动作即可。于是，在科学研究的帮助下，一个工人现在能够做几年前4倍之多的工作。

“企业慈善”的境界

今天，我们似乎更加关注那些不断“捐献”和“捐助”的企业家明星们，但是我们似乎忽略了企业的本质和企业家的本质，那就是不断创造社会财富，创造就业机会。毕竟，利润属于三方面：它们属于企业，使企业保持稳定发展和良好状态；它们属于那些生产利润的人们；同时，它们也部分地属于公众——个成功的企业是造福于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。这一点，百年前的福特看得更加深入透彻：慈善机构和企业并不能组合起来，工厂的目的是为了生产，它只有以最大的生产效率进行生产，否则它便没有为全社会服务。

福特的实践主要体现在三方面。一是全面分析岗位需求与职责。在调查时，工厂有7882项不同的工作。这些工作中，有949项被认为是重体力工作，需要具有健全、强壮身体的人来干；有3338项需要一般身体状况和体力的人来干；剩下的3595项工作，占全部统计工作的45.61％，根本不需要什么体力，即使最没有力气或者身体很弱的人都能干。

二是为残疾人寻找合适的工作岗位。从而，福特发现