自1995年8月份第一次荣登销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半壁江山，可以说是一统天下，独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，业绩非凡。但根据经验曲线和规模效应的理论，企业的规模不可能无限扩大下去，将会在某一点上达到利润的最大化，对于格兰仕微波炉生产规模来说，这个数字是1500万台（格兰仕俞晓昌副总经理语）。格兰仕的微波炉生产线现在已经达到了1200万台的水平，格兰仕的未来还能单单依靠微波炉吗，不依靠微波炉那又能依靠什么？

令人欣喜的是，格兰仕的管理层也察觉到了问题存在，开始了一些多元化的努力。例如，2000年凑集20亿的资金进入空调冰箱制冷业；2001年宣布斥资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、石化汽和煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，大规模生产制造高端小家电。格兰仕认为，格兰仕可以在小家电和空调制冷行业制胜因为有两个法宝：一是操作娴熟的滚动发展模式——先达到规模优势，最终获得价格的优势；二是“格兰仕”这个品牌。先不去讨论格兰仕在新产品中套用现发展模式的成功与否，但是格兰仕集团要利用“格兰仕”进行相关多元化的发展是有困难的。依靠格兰仕品牌进行相关多元化的基础是拥有强大的品牌，但格兰仕集团一向都不注重也不擅长品牌的建设，现在要进行产品拓展而突然想到了“格兰仕”这个品牌，但是以品牌运营的标准来衡量“格兰仕”品牌，它具有以下两点不足之处：

第一，“格兰仕”品牌自身存在不少问题。

（1）公司管理层对品牌的态度不明确。格兰仕集团的大小梁总、集团副总经理俞尧昌都在传导这样一个愿景：格兰仕的今天和明天都在为了成为“全球的制造工场”而不断努力。但是品牌运营和现格兰仕实行的总成本领先战略是有冲突的。首先战略的执行具有长期性和一致性，品牌建设的投入会导致格兰仕集团的资源投入分散化，达不到规模化的效益，最终会影响格兰仕的总成本领先策略。其次，总成本领先策略要求的是产品的成本最低，是一种产品为中心的观念，而品牌运营则是通过增加附加值达到消费者利益最大化，是一种以消费者为中心的观念。如果格兰仕想通过总成本领先战略成为“全球制造工场”就要摈弃品牌战略，不能三心两意。

（2）在总成本领先的战略指导下，格兰仕企业架构以销售部门为主，发育不完正。通过了解格兰仕的公司结构可知，公司的销售部占有重要的地位而负责实施市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部地位在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这表明格兰仕还是把重点放在“产品销售”，而不是品牌的建设、维护、巩固上。格兰仕这企业架构与现在一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。更令人担心的是格兰仕管理层对这样的结构还津津乐道，宣称正是这样的结构使格兰仕对市场保持灵敏的反应度，能较快地对市场变化做出决策。但这样的简单的市场部门面对复杂的市场情况所做出的正确性值得怀疑。

（3）“格兰仕”品牌结构不完整。通过这几年的市场开发，可以说“格兰仕”这个品牌已经在中国乃至全球成为了微波炉的代名词，具有相当高的知名度。这也是格兰仕集团进行相关多元化拓展仍沿用这个品牌的原因。但是众所周知一个品牌包括多方面的内容，知名度只不过是其中的一项而且不是最重要的一项，另外还包括品牌的联想、个性、形象、与消费者关系，以及品牌的美誉度和忠诚度等。“格兰仕”这个品牌是在打价格战的过程中建立起来的，行内人士对格兰仕有一个共同的称呼——价格屠夫，换言之“格兰仕”这个品牌并没有引起有益的品牌联想。而且格兰仕集团一向奉行“总成本领先战略”，对品牌建设的投入简直可以用吝啬来形容。在这样的情况下，“格兰仕”这个品牌具有了缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象的先天不足。更致命的是，经历了一系列价格战的“格兰仕”品牌，品牌的忠诚度极其脆弱，维系品牌和消费者关系的是那不稳定的产品价格，从而导致品牌和消费者的关系也是不稳定的后天发育不良。因此格兰仕集团多元化发展沿用“格兰仕”品牌在享受其良好的性价比带来强大市场号召力的同时，也向目标市场传播了价格仍将成为新产品最大利益诉求点这一品牌暗示。这样不但没有达到格兰仕集团改变经营思路的目的，甚至可能会有品牌资产的过度透支而导致品牌“短命”现象的发生，这种情况相信格兰仕的管理层更不愿意看到。

第二，格兰仕的oem模式为格兰仕实行品牌运营埋藏了危机。

（1）大零售商的进入将冲击格兰仕的销售渠道。格兰仕的oem产品的客户包括一些跨国的零售商，例如沃而玛、家乐福、麦得龙等，格兰仕产品通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了产品的国外销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕开发了相当一部分国外的市场，但格兰仕集团管理层也应该预见到，现在这些跨国的零售商开始逐渐进入中国的市场，他们在格兰仕采购的商品有很大的一部分将以零售商的品牌在国内销售，这将严重冲击格兰仕区域多家代理制式的销售渠道，造成价格体系混乱；而且这些跨国零售商的强大销售能力大大增强了他们议价能力，强烈要求分享格兰仕通过扩大规模、节约成本所带来的利润，最后导致格兰仕越扩大生产自身利润越微薄的情况出现。格兰仕集团在缺乏强大品牌支持的情况下凭什么和他们对抗，对抗结果又如何呢？通过对联想集团和英特尔关于p4cpu博弈的分析，结果就显而易见了。

（2）另外格兰仕对国外市场进行竭泽而渔，扩大输出格兰仕自有品牌产品造成巨大困难。格兰仕国外市场销售额的很大一部分是通过生产oem产品出口来产生的。但这种模式所带来的问题早以摆上了格兰仕集团管理层的案头上。那就是因为oem产品对自己格兰仕自有品牌产品带来了巨大的冲击，“格兰仕”品牌的产品不仅难以进一步开发国外的市场，而且原有的市场分额正逐步降低。本来国外市场利润是相当丰厚的，可现在格兰仕的oem模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，而在国内要开展大规模的“价格清洗”或者品牌建设的活动又需要大量资金，这样又迫使格兰仕加大oem产品的销售，这又进一步打压了自有品牌的市场分额，形成了一个恶性的循环。更致命的是随着边际利润的不断下降，那一份微薄的加工费用也将入不敷出了。

为改变现状，使格兰仕的品牌运营成为可能。格兰仕集团首先，要改变经营的思路，合理地把握“全球制造工场”的定位，认识到“全球制造工场”这个定位只是一个目标，而不是一个绝对的标准；其次，积极引进高级的管理人才，打破经营管理的惯性思路，认识到做正确的事比正确做事更为重要；最后，改变管理层对品牌的态度，认识到品牌建设的重要性，投入相应资源来进行品牌的建设，进一步完善“格兰仕”品牌的品牌结构。