今天，格兰仕品牌发展令人堪忧，品牌已出现偏离的现象，长此以往必将步入举步维艰的境地，出于对中国品牌的深厚感情，笔者特提出几大责问，希望格兰仕对此关注！
格兰仕，你的春天在哪里？
这几年的微波炉市场，听的最多的可能就是格兰仕又降价了这句话。当然，我们不无肯定，格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，以总成本优势领先为核心竞争力，掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了"价格屠夫"的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。但是，在保持了数年的微波炉市场魁首地位之后，格兰仕不甘寂寞，又大举进军空调行业，其做法，也确实让人为之捏把汗！
格兰仕作为空调业中的新品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调"动刀"之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达25%，直逼中低档价格底线，对于格兰仕祭起的价格屠刀，消费者的反应自然依旧是拍手称快，市场的反应非常热烈。格兰仕又找到了企业发展的第二春吗？
格兰仕公司的副总俞尧昌说：格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律--价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，"价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？"俞尧昌回答说："应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。"他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称"价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去，打它一个明明白白"。
笔者认为，如果低价格真的是一把战无不胜的市场利器的话，为什么全球500强中那么多实力强劲，而且其中也不乏具有强大的总成本领先优势的跨国公司，却很少运用价格战呢？譬如，在全球烟草业实力强大的莫里斯公司子只是在当万宝路受到假货的严重威胁时，才愤而降价，把造假者赶出市场。难道菲莫公司不知道运用持续的低价格策略来扩大其全球市场份额吗？这价格战能持久的，明明白白的打下去吗？
俞总可能忽略和淡化了一个问题，凌志轿车打进欧美市场除了丰田公司具有成本优势，可以把售车价格降下来之外，更得益于凌志品牌对欧美顾客的品牌承诺。当时的欧美汽车市场，由于福特、梅塞得斯、克莱斯勒等、宝马等大型汽车公司在某种程度、或者某些环节上有些轻视顾客，顾客的心里存有一些潜在的抱怨和不平。凌志轿车在设计优越、制造成本领先的前提下，向消费者设立了三个品牌承诺：
1、生产世界上质量最好的汽车
2、每次都在第一时间解决问题
3、为所有凌志车主提供超值服务和便利，使他们感觉到好像什么麻烦事都没有发生过一样
凌志品牌全方位的购车体验真实的反映了它的品牌承诺，在欧美市场树立起了真诚的品牌形象，在七年里凌志汽车在jd power and associates 顾客满意渎指数排名第一。在此前提下，才是由于其价格因素，使凌志汽车在欧美畅销。而价格因素只是凌志品牌的一个战术罢了。
沃尔玛的成功听起来好像是仅仅依靠低价格取胜，实则不然。的确，"为顾客提供价廉物美的商品"使沃尔玛的承诺。其实，敢于降价的超市也为数不少，但为何没有一家能够打得过沃尔玛呢？前段时间，一批台湾超市家乐福、沃尔玛竞相降价，有的超市把价格降的比沃尔玛、家乐福还低，为什么没有依然捞到好处呢？这里面一定是有原因的。所以，我们应该想到，沃尔玛成功的根本原因决非仅此而已。多年以来，享誉世界的全球第一大零售商沃尔玛以其快捷的货品配送、长期不变的平价销售、舒适宽敞的购物空间、零等待结账、全程微笑服务以及优良的顾客抱怨处理等策略赢得了广大消费者的亲睐，以优质服务为支撑的沃尔玛品牌与消费者之间建立起了非常良好的关系，顾客的满意度相当高。这些策略维持了顾客对沃尔玛的持续忠诚。但是，沃尔玛并未因此而放松提升顾客满意度的努力。
沃尔玛认为：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。沃尔玛正是凭着这样的品牌形象，加之又具有了薄利多销，使得顾客对于这间超市情有独钟，成就了沃尔玛今天的辉煌。我们可以看出，如果沃尔玛仅凭借低价策略的话，我们就不可能看到今天沃尔玛的辉煌。那么，格兰仕是否想过转换观念？
格兰仕，为何如此不堪一击？
无独有偶，一条消息映入眼帘。据说，某大型跨国公司运用了一篇名为《小心微波炉泄漏有害物质》软文，在全国数十家媒体发表，由此竟然导致格兰仕的销售额从5月份即开始下滑，直到现在依然未能有效的遏制住下滑的趋势。为此格兰仕高层非常关注，并通过国家有关部门对此事件进行干预，这样的局势，又令笔者再次感到迷惑，抑或是不可思议的困惑了。强大的格兰仕何时变得如此脆弱？全球35%的份额的"黑电巨鳄"何其如此不堪一击？长期以来受各兰仕低价格之惠的顾客群体为何见风使舵？对于格兰仕如此薄情？
格兰仕，低价形象还想保留多久？
全球著名竞争战略专家迈克尔波特的竞争优势论中，总成本领先的优势固然是企业难得的核心竞争力。但总成本领先是企业获利的基础，而并不完全是始终降价的理由。如果这样的话，就有点像败家子了，怎么讲呢？就是拿着家里压箱底的宝贝去卖钱，而不思让他更加增值。如果格兰仕在拥有总成本领先的优势的前提下，狠抓品牌建设，使得格兰仕的品牌形象深入人心，恐怕就算格兰仕不降价或少降价，消费者也一定会热衷惠顾的。发展但格兰仕拿着成本领先这个宝贝煎骨熬油，以价格战为拓展市场的唯一手段，结果在长期的市场耕耘中，品牌传达给顾客群体以及品牌的相关关系利益人的是一个孤立的低价形象，很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。笔者曾经特意的采访了几个不同层面的消费者，问他们知道格兰仕吗？90%都说：不就是微波炉降价降得最凶的那个厂吗？或者当商家告诉他们："这是格兰仕品牌！"他们很快的回答：知道，也许在他们说知道的一瞬间，心里浮现出的恐怕是：价格划算的微波炉罢了。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。要知道，消费者度对一件商品钟情的理由有三个，即时间、金钱、情感，而其中最重要的就是情感了，为顾客节约时间和精力、为顾客节约钱这两个因素是一件产品获得顾客的先决条件，而只有消费者对品牌产生了情感，才会持久的忠诚于品牌。否则，一旦有别的企业提供更低价和超值得产品，或者市场上传出该品牌不好的声音时，顾客就会毫不犹豫的弃之而去。
站在客观的角度来讲，格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展，已经形成了一种惯性，从93年入行开始定位的成为世界加工厂的战略，需要它很快的适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说，格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使、一会儿像魔鬼的善变的市场，只有应变应变才是上策。再如，ibm在变革前就已经是超级的航空母舰了，但在戈仕纳还是让它重新焕发了活力，适应了新经济的节奏。试问，格兰仕是否应当善为借鉴才是？
格兰仕，看到眼前的危机了吗？
格兰仕以微波炉的总成本领先的优势，大打价格牌，成为了微波炉市场的霸主，又利用微波炉的赢利来支撑空调的降价，试图同样成为空调业的老大。如果格兰仕有完善的品牌管理系统，良好的品牌美誉度和顾客忠诚度的话，此举是可行的。但我们更当看到，市场形势发展到了今天，成本和价格已经不可能成为压倒一切的优势而存在。空调业在我国也有十几年的光景了，其中实力雄厚的厂家也不少如：海信、春兰、科龙、格力、海尔等，他们在这个行业里打拚多年，十八般武艺都用过了，也才到现在这般光景，谁都没有占到绝对得优势。大家都清楚的是，中国的空调市场经过几度激烈竞争之后，利润空间已经相当透明，谁降多少价盈利还是亏本，还是在盈亏平衡点上，大家一望便知。就算牛气如格兰仕，在微波炉行业通过成本优势已经具备了相当的资金积累，恐怕也很难再有几番降幅达30%--40%的壮举了。
笔者认为，格兰仕今年2月，发动的春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调"动刀"之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达25%。这恰恰暴露了格兰仕的真实用意之所在，相信格兰仕的决策者已经注意到，目前的微波炉行业的规模化已经到了一个上限，整个产业链条的潜能也已经基本发挥，规模经济的效应逐渐不明显。消费者的需求也越来越离散化、个性化，一个单一的产品线已经不能满足市场的需求。整个市场局势到了需要精耕细作的时代。于是格兰仕拿出了一大笔在微波炉里挣的钱砸向空调行业，用的是程咬金的"三大板斧"招数，如果笔者估计没错的话，格兰仕空调目前的降价还只是第一攻击波，紧接着会有第二和第三波。先在空调行业跑马圈地，砸出一片市场来，给竞争对手一个下马威。然后再采取屯田战略，分片进行渠道资源整合和终端市场的精耕细作。5月份全国千家电器卖场联合推格兰仕的举措基本证实了笔者的预测，相信这是格兰仕的第二招棋。其实明眼人一看便知，众多业内厂商们也并不是无动于衷，他们将暂时不会与格兰仕在正面战场大规模的交锋，先慢条斯理的做品牌，做与顾客的关系，在各区域隐蔽的蚕食市场，与格兰仕展开局部市场争夺战，等到格兰仕将微波炉的利润支撑空调力有未逮之时，即会开始有规模的反攻。此潜在危机之一。
潜在危机之二：国外、境外公司虎视眈眈的盯着这块大肥肉，时刻准备待机而动。这次软文事件相信只是一次火力侦察，后面将会有狠招将出，不论是正当的竞争和所谓的不正当的竞争，格兰市都要未雨绸缪，小心接招。我们不要陶醉在全球市场份额35%的业绩里，要知道，几十亿过百把亿人民币的营收在欧美只能算中小型公司而已，跨国公司要想进攻你，恐怕好难有还手之力。我们要记得可口可乐的高级副总裁当初说的话：健力宝一年销售二三十个亿人民币罢了，我们在亚洲市场一年扔二十亿美金，两年之后让健力宝人间蒸发。这并非是笔者耸人听闻。我们永远不要忘记，当你在一个行业里顺风顺水赚钱的时候，一定有许多双眼睛在盯着你，一旦时机成熟就会有一大群企业一拥而上，来瓜分市场份额和利润。跨国公司的资本实力、技术实力以及切入市场的能力大家都有目共睹。都在我们已经看到，一篇软文就弄得格兰仕的销售额连续两个月下滑，而格兰仕品牌的公关预警系统竟然如此脆弱，面对媒体的炒作束手无策，格兰仕三顾茅庐的高手何在？最后只得鸣冤告状，向国家有关部门寻求庇护。号称强大的品牌居然也无力遏制顾客的流失，顾客群体几无忠诚度可言，脆弱于斯，在这个外部环境和竞争局势快速变迁得时代，一个企业，无论他的实力如何的雄厚，如果他把被社会大众认知的价值单单压在一个产品或者一个策略上，虽然可能获得暂时的优势，时间一长就不免因产品的生命周期、新技术的发展，以及消费者不断改变的需求偏好等因素而遭受影响。笔者深为忧虑的是，潜在的危机扑面而来，格兰仕你可要小心！
格兰仕，你的品牌路要走向何方？
虽然格兰仕也注重服务的质量，并在全国范围内建立了规范的服务体系，进行了一系列的并大力推行四心服务：（诚心、精心、细心、安心）的举措。但传播元素策略过于单一，过分注重所谓的利用价格优势进行市场渗透的策略，对于塑造品牌必不可少广告运动、公关造势等却置于末节，而其传播策略也明显的透露缺乏对品牌元素的整合，品牌形象单薄而苍白的感觉，很难使得顾客因此而产生忠诚。而且笔者总感觉格兰仕所提倡的所谓的四心服务的口号仿佛似曾相识，一言蔽之就是感觉好像是一相情愿的口号，顾客真正需要的是什么？完全清楚吗？或者是曲解了顾客的需求和潜在欲望也未可知。我们知道，品牌对于顾客的任何一个承诺都不应该是企业一相情愿制定出来的，都是通过科学的调查和研究，充分洞悉顾客得真正需求和欲望之后制定的，每一个承诺都应有其所指的目标性，而不是一刀切的口号。譬如，前几年一些五星级酒店大喊：让顾客就算是在洗手间也有享受尊贵的体验，为了体现这个承诺，他们甚至在洗手间里安排人给客人按摩，每每客人刚刚方便完在洗手的时候，身后就有一双手放在肩膀上给他按摩，常常搞得一些客人吓了一跳，过后还心有余悸。所以，这样的服务顾客是不需要的，仅凭企业自己认为的服务手段去作用于顾客，恐怕反而会适得其反。凌志汽车三项承诺的第二项：每次都在第一时间解决问题，既是针对当时欧美汽车厂商在此环节上的瑕疵，顾客因此而埋藏下的抱怨而产生的。企业的服务口号，承诺，如果是缺乏对顾客的了解而制定的，都是一文不值。
真诚寄语格兰仕
笔者作为一个职业品牌人，我们无意取诋毁那一家企业和那一个品牌，时刻都满怀着对民族品牌的热爱和期望，希望格兰仕们能做的更好。真诚的建议格兰仕赶紧进行品牌精髓、品牌内涵、品牌个性以及品牌视觉形象和品牌体验的重塑和改造，培育植根于管理团队、人员素质、研发能力、经营理念更新的土壤，持续开发新的产品和发掘新的技术为产品充电，加强与顾客的沟通，通过多元化的传播手段，带给顾客群体和关系利益人群体更多的体验和感觉，让格兰仕微波炉的颜色、烹烤食物的香味、甚至完成烹烤时的"叮"声；都成为顾客的一种体验，从情感上与格兰仕品牌有更多的联系，为品牌输血，使他们多一些选择格兰仕产品的理由，而不仅仅是只把价格的高低作为影响购买决策的唯一因素，切实的开展以顾客为导向的经营。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器。至于争霸空调行业的雄心与壮举，奉劝格兰仕更要脚踏实地，走得稳一点。须知，你在空调业还没有，也不可能达到微波炉现在的水准，不论是从消费者需求的变迁、离散来说，还是从竞争环境来说，似乎都是这样。而且国内空调业中大个子也不少，就说海尔就不一定不你格兰仕的绝对实力弱多少。还有春兰、格力等环伺在侧，同样不可小窥。就算格兰仕有较庞大的海外渠道资源，主攻外销市场也不一定就能够稳操胜算，春兰、海尔等企业都在做外销，现在看来也没有谁大获全胜的。
所以笔者建议，格兰仕进军空调行业还需稳扎稳打，步步为营，记住，财大气粗的可不止你一家！
当然，如果格兰仕只是想做成全球超级加工厂，而不是品牌公司的话，那么，格兰仕目前尚有余威的低成本优势发展战略，以及"降价才是硬道理"的价格战策略的支持下，的确还可以着实风光一阵日子。不过，这也不是我们想看到的事实。