嘉宾：格兰仕副总 俞尧昌
主持人：tom产经中心经理 林明军
主持人：各位网友，大家下午好。欢迎各位网友光临今天的tom访谈，我们为大家请到的是来自著名的格兰仕集团的副总俞尧昌先生。说到格兰仕，可以说是无人不知，特别是微波炉，已经走入各家各户的厨房里面去了。格兰仕现在是怎样的发展状况，请俞总给大家介绍一下。
俞尧昌：从今年的情况来看，我们的微波炉已经做到了一千六百万台，一千一百万台出口，占了全球的40％以上的份额，最近跟韩国和日本的几家公司谈得差不多，明年的微波炉要到二千万台以上，也有光波微波组合炉，希望今后两年里占到全球的市场份额三分之二。我们通过两三年的努力上了空调，2003年的整个情况来看，出口已经占到了第四位，同时从2004年的冷冻年度开局来看，我们的出口已经超过了海尔。从格兰仕整个的发展态势来看来还是相当健康的，今年的销售收入过了一百亿，比去年出口和销售规模各方面平均增长了58％左右。
主持人：现在格兰仕有多少人？
俞尧昌：有两万多人。
主持人：我看了您的简历，您的籍贯是浙江东阳的，大家都知道这是一个人杰地灵的地方，您还当过老师，95年加入格兰仕集团，现在任格兰仕的副总经理和新闻发言人，您能介绍一下您个人的成长经历吗？
俞尧昌：我的成长经历，说复杂也复杂，说简单也简单，我的籍贯是在浙江东阳，我的出生是在上海，在上海长大，后来正好上山下乡，到了黄山脚下，五年以后，高考恢复，我就考了回来，当时学的是工科，后来分到一个农场里搞工业。两年以后，组织调动，到了当时农村系统有一个成长经理的培训，这个培训基本上就并轨了农村系统的党校，从教育的过程中，也是使得我从一个门外汉走到了管理岗位上面去。应该说我是半路出家的。八年的教育以后，就下海，在国有企业干了几年，也是从零开始。到后来，跟整个的集团的想法、思路上面有一些相左，因为当时我管了四个总公司，我也是比较意气用事，脾气比较急躁，话不投机半句多就退出来了。95年2月份退出，95年4月份，希望我到顺德看看。我们和顺德的很多企业都有一些业务的往来，微波炉上马的时候也有过一些接触。很偶然的一个机会，就到了顺德，4月份去了以后，老梁也请我喝酒，我不会喝酒，当场就喝醉了，专门有人把我送到飞机，衣服也扔在那里了，5月份才过去，一帮忙就帮了八年多了。
主持人：我这里有您人生八个转折点的资料，我给各位网友念一下。1.中学毕业后，上山下乡去安徽，锻炼了一个人怎么去面对困难的毅力，对“苦”的理解有新的认识。
2.自残手指请病假，考大学回城是我从无知走向了有知。
3.学校毕业后再次分到农场，不安份，于是拼命学习想考研究生回城，但组织不同意。
4.组织调动回城做教师，使我进入了一个知识的海洋。
5.真正下海搞企业是90年代初期。
6.到广东主要是不想成为搞“政治”的牺牲品，内地的企业管理者已变向官僚化、政治化，虽然当时公司属上海改革试点单位，也属于高速发展的企业。
7.在格兰仕，老总的朴素和信任，使自己重新找到了自我，及价值的体现。
8.好斗性格的我，在国内微波炉市场充分发挥出我的个性。
您能给大家讲讲第二点吗？
俞尧昌：当时考试要有组织证明的，我在山沟沟里要复习，我们说的复习实际上就是学习，我们这一代人也没有很好的在学校里学习。高考的时候，就参加这种复习或者学习的时候，时间本身就很短，学习的条件也比较艰苦，当时还是想回上海，因为当时我的弟弟也是这一年考。我有很多问题，没有地方问，至少在这里，我的兄弟可以帮我，帮不了我，他也可以问他的老师。也是这样，一两个月吧。里面有一些观点，我想还是需要更正一下，就是关于政治牺牲品的问题，当时也是有一种思考方面的不太成熟，确实有这样的想法。现在看来，我的理解，还是体制上面的或者是观念上面的不一致性。因为，每个人对未来，对现实的理解、判断，观念上都会有不同的看法，特别是在不同的层面，会有一些不同的想法。所以，从现在来看这段经历过程当中，也感觉当时是比较冲动的一个人。
主持人：我们从第八点可以看出你的好斗性格，而且微波炉市场上的发挥。
俞尧昌：补充一下，事实上我是代表公司说的，当时微波炉的发展是几千名员工到两万多名员工干出来的，不是我说出来的，假如我就这样说一个世界第一，或者说世界第二，马上就搞几个世界第一的话，那我太伟大了，这是不现实的。应该说，这个企业是干出来的，不是我说出来的，我代表企业跟社会沟通。我们的老总很低调。
主持人：我想，您的功劳也是功不可没的。
俞尧昌：我是公司的一个喇叭，就是跟外界交流过程中的一个喇叭，企业主要是干出来的，如果企业没干出来说什么？
主持人：您曾经说过格兰仕给了我舞台和机会，我相信中国人也能创造出世界级的品牌。您是如何看待格兰仕集团发展的历程？您觉得格兰仕离世界级的名牌还有多少距离？
俞尧昌：关键就是什么叫世界级的名牌，世界名牌的标准是什么？目前在行业里面，或者是在全中国乃至全世界，实际上还没有一个标准，没有一个权威机构去认定它。我们的理解为，代表企业的，不管用什么品牌，但是是代表中国人或者是代表企业的，能够走向世界。比如说我们现在是75％能够出口，打向欧洲市场，打向欧美市场。曾经在2000年欧洲很多的媒体也纷纷报道，中日韩挤占欧洲市场，把我们称之为中国的狼。假如说中国有一千条狼，一万条狼，这就是品牌，这就是力量，就是打出中国的地位出来了。我想，关于世界品牌，虽然我们跟全世界来看，跟跨国公司较量的过程当中，我们客观上要认识我们的基础，我们要面对现实。举个例子，我们的综合资本力量，我们的品牌、全球网络、研发、管理等等等等的水平，与跨国公司还不是一个数量级的，中国任何一家家电企业与跨国公司都不是一个数量级，他们少的是几百亿美元，多则几千亿美元，我们一年一百多亿人民币，就十几亿美元，虽然我们在微波炉、空调，很多领域都超过他们，但是客观上我们的范围很窄，产业量很单薄，而且他们是很多的。我们现在选择的都是一些低端的、低附加值的传统的标准化产业经营，是微利的，真正高附加值的，等离子电视机、数字电视，乃至通信、it、数码等等，这些产业，应该说中国家电跟人家还有十万八千里。中国目前所见到的市场上，看到的数码、it、通信等等，所有的核心技术都是人家的。你说中国家电里面，哪有家电企业能够拿得出核心技术来。我们要正视自己发展的时间比较短，基础和资本，尤其是资本，我们要创世界名牌还有一个资本的力量。要黄金堆起来，另外你还要造血，如果我们用造血的角度看，应该说中国家电发展了20多年，我们很多的企业都应该反省反省，我们吃掉了多少纳税人的资源？但是我们为国家，为纳税人又创造了多少？贡献了多少？又为股民创造了多少价值？投资着创造了多少价值？这个过程当中，我们居然有一些很辉煌的企业一夜之间送给人家都没有人要，为什么？就在家电领域。为什么不值钱了？这里面值得我们去反省。
主持人：格兰仕朝着世界级的名牌企业发展，蓝图、规划等等能不能给我们透露一点？
俞尧昌：95年我们拿到了中国市场占有率第一以后，我们向海外推进，97年东南亚金融风暴确实给格兰仕一个很好的机遇，就是金融危机，现金流量转不起来，就低价抛售，欧盟就开始反倾销。这时候很多企业感觉到好象末日到了，我们的老梁总和小梁总看到了机会。首先欧盟反倾销，我们进去抢了20％，最根本的是后来格兰仕抢了更大的一块。由于韩国人的低价抛售以后，欧洲人做不下去了，美洲企业做不了了，日本企业做不了了，我跟他们说，你的技术和装备搬到中国来，我帮你干，我们联合起来。你原来生产一个微波炉800，我给你300，技术装备是你的，我们组织生产，我一天做完你们一周的，多余帮我们自己干。空调，你是三千的成本，我给你一千二。我是整个全世界的最一流的装备过来，技术整合过来了，集成过来了，我就变成了一个世界工厂，跟现在248家跨国公司整合在一起。我们在这个过程当中，就感觉到，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。我们跟很多的竞争对手曾经是很对抗的竞争对手，一步一步走到了竞合。在这种低附加值的微利的时代，微利的产品里，格兰仕传统的产业里面，发展空间很大。所以我们现在感觉空调机会来了。为什么说空调的机会来了呢？我们当时进军是要把价格拉下一半，现在看来是过去的三分之一、四分之一的价格。也就是什么概念呢？螺丝刀厂做不了了。微波炉没有螺丝刀厂，螺丝刀做不了的话，对消费者是一种保障。第二，跨国公司面对这种传统的微利的产业也做不了，要逐渐调整，要放弃、转移，这又是机会。过去的国有企业基本上已经垮掉了，而国有企业上市的这一块，原来是泡沫性的这些企业，锅盖也很难捂得住了，要转移。这时候我们的机会就来了，我们开始大规模的进军。
主持人：现在来说，格兰仕的微波炉、空调已经成为主打产品，能否透露一下以后某些产品还没有公开、正计划做的呢？
俞尧昌：我们做一个世界第一，再做第二个世界第一，慢慢去做。微波炉慢慢巩固发展，要发展第二个战略性产业，就是空调。我们很多的合作伙伴，248家跨国公司的低端产业，比如说电饭锅、电风扇、咖啡炉，要转移，我们就要接手。他们的劳动力成本实在是太高了，而且生产力水平很低。举一个例子来说，我们做欧洲，一天六个小时，一周四五天，一年还有几个月的假期。拿到我们这里是三班倒，我是一百六，就是八倍了。还有一个问题，我的工资只有他的十分之一。还有，他现在的传统工业没有人帮他去做，都是四十岁以上的人做的，生产效率低。我们这里都是二十几岁的人，效率比他高。前阶段日本的企业跟我们谈合作的时候，看我们的这种生产线，看完以后他摇头，他说我们在单位的工时里的生产力，我们是他们的三倍。同样一个小时里面，我们做三件，他只能做一件。这几个叠加以后，这个成本就完全不一样了。而且，我现在是在节约节约再节约的时候，我们的采购成本也下来了。举一个例子来说，我们以前采购变压器的时候，全世界生产变压器最大的也就二百多万个，而我们现在配套，把人家最先进的装备整合过来的时候，我们的产量是多少呢？二千多万。我们的核心部件也大量出口日本、欧洲、美国、韩国，我们的未动开关，要做到一亿五千万个。两万多个员工，总装线有两千多。
主持人：市场会不会很饱和？
俞尧昌：我们自己出口，很多家电产品都要用的，元器件也开始进行出口。
主持人：中国的众多企业中，企业的老总都非常关键，您是如何评价格兰仕老总的？
俞尧昌：老梁和小梁，就是感觉到他们很朴素，我到上海去培训的时候，跟很多厂长经理接触过，觉得他们是实在、朴素，务实，定力超强。我们进军微波炉的时候，96年、97年，把羽绒毛纺扔掉的时候，内部争议也是很大的。因为八千万产值、八百万利润，十几年的客户都是稳定的，当时还有将近四千万的资产，连送带卖，卖掉了，当时很不理解。我们腾出时间，腾出精力，腾出地方。所以，他们的眼光现在看来是成功的，集中所有的资源，有所为，有所不为，事实上要学会放弃，这是一件很困难的事情，尤其是这个产业不是说是效益不好了，或者是扔包袱了，另当别论，你本身是有效益的，稳定的。中央电视台当时也来拍过，我们很多的员工都掉眼泪。
主持人：你说过，老总的人格力量也同时改变了我。
俞尧昌：这是肯定的。
主持人：柳传志说过一句话，做事的企业做不大，做人的企业能做强，能不能谈谈？
俞尧昌：这句话柳传志说得是有道理的，我感觉到柳传志在他的接班人等等方面，柳传志做得相当到位。老梁总和小梁总做了十几年，就是接班人的问题。纵观我们中国的家电企业，可以说我们中国的很多家电企业是不负责任的。首先把自己神话了，人是有寿命的，你有个三长两短，这个企业就垮掉了。就是接班人的问题没有解决。我们往往很多国有企业或者过去的企业，在接班人问题上面的折腾，一个企业两三年就折腾掉了。事实上，我们说起来一个企业下面，比方说有一些问题，在发展过程当中没有问题是不可能的，有些问题不可怕。比如说一个广州，一个北京，我暂时不做是没问题的。上面的核心层不能乱。我们很多的企业，就是由于人的不断的更替，一个好端端的企业，辛辛苦苦撑起来的企业，两三年就折腾掉了。
主持人：格兰仕的高层，核心的管理团，发展到现在是相当稳定的。
俞尧昌：这跟我们企业的文化是有关的，我们企业文化要求，越是高层的人必须跟企业共命运，不能跟企业共命运就不能有大的空间去发展。我们过去到一个企业，比如说象到部队去做个两年三年，我们企业这一类的人，连插鞋的机会都没有，你都是短期行为，拍拍屁股走了，过去之后一大堆的事。企业强调的是可持续的、健康的发展，特别特别的重要。老梁总和小梁总一直强调一个观点，就是要做名牌企业，不要做名门企业。一个企业的老板名气比这个企业的名气大，说明这个企业是不成熟的。因为人是有寿命的，将来你不在了，对这个企业的伤害是大的。所以我们一定要做名牌企业，而且要做长命的企业，一代接着一代做下去。所以他们自己是很低调的，由于他们的低调，就变成我是高调的了，人家以为都是我做出来的，其实是错的。
主持人：您是新闻发言人。
俞尧昌：国家也有新闻发言人，比如说外交部的，他不可能代替国家主席和总理的，只是工作性质分工不同而已。
网友：最近格兰仕推动了互动式促销模式，引起了很大的反响。这个模式是什么样的？
俞尧昌：说起来很简单，操作起来也很简单。我们在全球整合了人家的制造技术、人才的环节过程当中，我们感觉营销平台的资源也可以互动的，也可以整合的。举一个例子，这个说起来很抽象，我还是通俗的举一个例子，我生产微波炉，你生产皮鞋，我买微波炉的时候，就是推广你的皮鞋，你买皮鞋的时候，推广我的微波炉。我来搞促销的时候，让利一百块钱，你也让利一百块钱，推广的时候，一整合起来就优惠两百块钱了。当然是合法的。我有两万个终端，你有一万个终端，我们相互一推，就变成了三万个终端。假设我们两个变成了一个多边关系，有20家，人人为我，我为人人的感觉。他是生产家居的，他是生产服装的，他是生产床上用品的，他是生产牛奶的，是互动的，但是有一点，不是竞争对手，是一种跨行业的互动。这是什么概念呢？有可能会有几十万大军在帮你推销你的皮鞋，也有几十万大军推销我的微波炉、空调。同样，你也有这个义务帮人家推广。
主持人：互相帮忙。
俞尧昌：对，不能要求人家帮你你不帮人家的嘛。最简单的一点，优惠券，每一家企业让利一点，就变成了优惠券了，用优惠券的方式把这几家联合起来。感觉这个事情应该是国家有关部门去做，我们跟领导汇报了以后，他们也感兴趣，目前商务部下面的一个协会也感兴趣，准备接盘。我希望，他们去搞成一个公众的团体，这个团体可能会有一个新的流通业态的出现。我们自己一直这样鼓励自己、激励自己，要创新。我们小梁总说伟大在于创造，我们创造了很多东西都是世界第一或者中国第一，我们感觉到创新是企业竞争力的一种表现，你永远跟着人家走的，充其量是一个平庸的企业。当然，我们每一个格兰仕人都不希望自己是平庸的。所以，我们感觉这个互动式的平台应该说是一种新的今后可能发展下去会变成新的流通业态，这种流通业态是跨行业的。这种跨行业，我们又开始整合了。为什么呢？我举一个例子，我们一家企业打到了海外，这一块的资源，我打得很辛苦，虽然是打到了全世界的主流渠道里，我们的微波炉铺天盖地打下去了，我们的空调也打进去了。这一块的资源实际上是很宝贵的，可以共享的。但是，如果说我们能够拿到这个平台上面来共享，而且我们的合作伙伴也有很多的优势的资源，拿出来进行共享，进行互动，互惠互利，那不就是一条狼变成一千条狼，几百条狼一起打出去。我们内部的竞争对手确实有一些问题，原来柏杨说的丑陋的中国人，你挖我的墙角我挖你的墙角，三个中国人变成一条虫，这个问题确实是存在，我们想通过这种模式创造出团结就是力量，整合就是力量，为什么中国人就不能整合在一起呢？为什么不能变成一个联合舰队打出来呢？格兰仕出口70％，假如每家都70％、60％打到海外去，中国会穷吗？中国人的就业问题也解决了。所以核心的问题还是说经济发展，我们经常说中国人走出去要有地位，这个地位不能靠上帝给，只有自己打出去。
主持人：听到你说的模式，创业的经过，很像现在的互联网。假设每各企业是一台电脑的话，你的电脑里有自己做的作品，连在一起，大家共享资源。是不是类似这个？
俞尧昌：对对。
网友：互动式联合营销模式开展有一小段的时间了，目前的进展状况是怎样的？
俞尧昌：有些地方好有些地方不好，原因在于几个方面，比如说在四川我们的效果特别好，买一台微波炉可以送几千块钱，买一台空调可以送几千块钱的优惠券。但是有些地方，我的合作伙伴网点没有那么发达的时候就出现了断裂，比如说河北没有，他还没有这个点，我们也就逼着他们尽快把河北的市场铺开。他也有动力，他也有目标。另外我们可选择的范围太小了，我们最近又联络了二十几家名牌。为什么我们的速度又放慢了呢？我们希望有一个国家机构下面的一个协会来操办，我们把这些新加盟的品牌交给他们，由他们操办，我们不是搞这些东西的，我们是搞企业的，我们就是全球制造中心，搞生产的。这种我们感觉有价值的就是让有关部门去做了。
主持人：有新闻报道，格兰仕这次只是走出了一小步，如果各地政府认为不能这么做，格兰仕会马上刹车。
俞尧昌：关于现在法律的问题，我们整合了很多的专家和工商局的意见，法律上是没有限制，到底可做不可做，我们也不知道。法律的制定往往是滞后性的，你在创新的过程当中，我们这个互动式的营销平台如果推出以后，可能今后对整个市场的格局有什么好处。前面我说了一大堆的好处，可能会有一些负面的。比如说人家说了假冒伪劣怎么办？当然，我们不允许有假冒伪劣进来。还有一点，你搞价格欺诈怎么办？我们有一个联盟公约，如果谁搞价格欺诈，就把他清出去，还要承担一切后果。但是实际上要有一个管理部门，我没有这个权力，也没有这个能力去管，所以我们现在放慢速度，要嫁接给一个国家下面的机构，他们去操办。如果你乱来，他可以制约。我想，往往一个萌芽状态的新的模式出台，需要磨合，需要有一个成熟的过程。比方说互联网，也是一种新兴业态，网上的上场也是一种新的业态，包括我们现在的连锁超市等等，都是从萌芽状态开始发展起来的。为什么这种方式能够为消费者创造价值？用无形资产变成有形竞争，为什么不多搞一点？
主持人：你们肯定会有一份互动联合营销的联盟公约，刚才您也提到，如果有相互竞争的企业是不能加入的。
俞尧昌：这个是肯定的，我们的竞争对手往往是你挖我墙角，我挖你墙角。特别是在竞争过度的，因为我们现在重复建设，产量严重过剩的时候，有可能你挖我的墙角。这时候就可能会导致不是团结就是力量，整合就是力量，可能整合在一起变没力量了。像柏杨说的三个中国人是一条虫了。
主持人：您的这种模式，竞争对手有可能复制吗？
俞尧昌：这个是可以的，我的理解为，好的方式都可以去复制。比方说我生产微波炉，人家也可以生产微波炉，我的理解是，只要对消费者有利的，能够为消费者创造价值的，这是我们格兰仕的一种宗旨。我们作为创新者、倡导者、市场领导者，就必须要不断地创造。但是，我个人的理解，你永远是跟人家的跟随者，市场追随者，一般都是平庸的。
主持人：互动式联合营销模式的开展，您刚才也谈了这么多，您认为最大的不利因素是什么呢？
俞尧昌：我们要求买一台微波炉或者一台空调不能超过五千块钱，但是最怕的是，在整个操作层面上面，有些操作不规范、管理不规范，超出了五千块钱，就会跟法律发生冲突。我们反不正当竞争法规定，辅助式的有奖销售不能超过五千块钱。还有恶意的，价格中间有七百块钱的价钱，他会恶意掉价，说是掉了五百块钱，说没有一千二吧，标的价钱是不实的，这时候就产生了价格欺诈，还是随时搞不正当竞争行为等等等等。所以我们现在采取的方法是定点供应，只有你自己控制得住的商场才能这样搞，控制不住的商场绝对不能搞，哪个竞争对手给你捣乱，你最后都会失控，消费者会来告你。
网友：目前的优惠券涉及的范围比较广，最近有多少企业加入了？
俞尧昌：最近有二十几家，为什么二十几家没有加进去。因为它还有很多的章程、手续，国家下面的一些协会操办这些东西，有很多的组织工作，全部组织完毕之后再把这些品牌加进去。准备工作需要有一段时间，特别是年前大家都很忙，所以他们需要时间。还有，他们本身对这个新生事物有一个消化的过程，要跟领导汇报，要论证。我们也希望能够有一个比较规范的去操作，也使得这种模式能够健康的发展。
网友：看了格兰仕的最新新闻，说格兰仕今年有往突破一千六百万台，出口突破一千一百万，空调有望超过海尔？
俞尧昌：这是2004年的开局。
网友：最近又圈地三千亩。建设一条年产一千二百万台的全球最大、最专业的全球空调制造中心，而且正在收购格力，有这个事情吗？
俞尧昌：中山拿下三千亩地，准备打造一个空调的世界第一。2003年我们是有，但做不出，产量跟不上。这次我们春节元旦，空调的生产员工一个都不放假，也是三班倒。
主持人：那要多发奖金了。
俞尧昌：这个没办法，因为现在外销的订单定下来就不能放弃，问题是生产能力还是有一些问题。本身老的政府领导给我们圈了这一块地，后来很难去实现，成本很高。我们最近就在中山拿下一块三千亩地。关于收购格力的问题，国退民进，国家要推出竞争性行业，国有股减持的问题已经是一个大的趋势，我们格兰仕对目前政府的、国家的存量的优质资产我们都感兴趣，只要跟我的主业相关的。我可以给你透露一个信息，现在有四家跨国财团想注资格兰仕，问题是我们要找到项目，这个钱，几十亿拿回来干什么用？如果放在银行，人家投资要回报的，银行的利息给他回报他肯定是不要的，就要找到好项目。所以说格兰仕要收购国内的空调厂，五六年前就有这样的机会，比如说中山南投，有一个索华，有一个三龙，几年以后给长虹拿下来了。当时我们集中资源做微波炉，微波炉做了世界第一，我想做空调世界第一的时候就开始集中资源了，我们当时不是什么都想捞一把。
主持人：说是四家跨国公司想注资，能透露一点吗？
俞尧昌：96年开始，很多跨国财团都跟我们谈过，谈到最后，他们看好格兰仕这支队伍，这个团队。在国退民进的过程当中，他们的资本有一定的比例是投在基础产业里面，也有一部分是传统工业，也有到高新科技的，对我们是比较感兴趣的。目前不太好透露这四家是谁，但是核心的问题是，我首先也要找到项目，如果说没有项目，现在发展空调这个概念来说，我们是凭自己的能力，是足够发展了。
主持人：您觉得格力是个好项目吗？
俞尧昌：从目前空调界的发展来看，它的整个资质还是相当可以的。当时顺德也有一家，也是有很名的，我们跟顾祖军同时进去的，后来我们退出来了。国退民进的过程当中，对格兰仕来说也是一种发展的机遇，国有股就是国家要退出竞争性行业。原来不是有一个mbo，现在国家已经刹车了，刹车以后国有股怎么退呢？一种退到外资，一种退到内资。我们也提出来了，如果你要引进外资没问题，我马上就去找几个好的财团，马上组织，把这一块吃掉就完了。
网友飞飞：俞总，据悉有很多跨国公司出高薪挖您，您是否心动过？
俞尧昌：包括我属下的也有一些猎头公司来挖，很多记者也问我这种问题。我们这一代人，自己也活得比较不容易，这样奋斗过来了，有一种感情的东西比金钱的东西还更值钱。我举一个例子，你可能会理解，同样的物质，在不同的环境会产生不同的价值量。比如说饥饿的时候，我1个饼，一人一半，我现在有钱，给你十个面包吃，你不会有什么感觉，但是饿的时候，半个饼就很值钱。物质上面叠加了感情的这一块的东西，价值已经发生了变化了。
主持人：可以看出您对格兰仕是相当有感情的。
俞尧昌：我们企业是要相当强调感情的。
主持人：最近刚刚得到消息，格兰仕销售额2003年突破了百亿大关后，公司董事长被评为2003年度十位最具人气的企业家之一，ceo被评为最具影力的营销操盘手和风云掌门人，您觉得格兰仕的成功跟他们两个人最紧密的关系是什么？
俞尧昌：企业的好坏，掌门人是起核心作用的。这个掌门人，必须是对企业付出绝对感情的，这个企业可能会健康发展。我认为，国内很多的国有企业，比方说现在很多的企业沉沉浮浮，这些掌门人和经理人对这个企业是没有感情的，他是为自己的利益，为自己的政治地位，牺牲企业的利益，这种东西很多。他还不考虑接班人的问题等等。我感觉，在格兰仕，老梁对企业的朴素感觉，风险的时候他冲到前面去，享受的时候往后退。
主持人：这一点跟美国的企业风格不大一样，美国更讲究的是职业经理人。
俞尧昌：这里面又谈到一个问题，我们的土壤或者环境还没有形成。为什么这样说呢？中国的整个主要经济版块是以国有为主，我们的国有说白了就是所有制缺位。应该说，真正的老板是谁呢？是国家的，国家是一个虚拟的。地方实际上就变成社会主义特定条件下的职业经理人，在负责这一块资产的运作。民营企业就是这十年二十年的发展，资本跟经营是混合在一起的。包括我们的职业经理人整个的法律信用等等各方面的机制没有形成，约束机制没有形成，信用体系没有形成。到美国去，你不讲信用，一个企业给你搞砸，你寸步难行的，出去没有人理你的。但是在中国，一个企业给你搞得乱七八糟，到了另一个地方还是名人，还可以做。
主持人：不同的环境，不同的发展阶段有不同的企业文化。
俞尧昌：对。
主持人：刚才谈了那么多，很多媒体对您也有很多的评价，我给您念一下。
《赢周刊》：我走过的路不长草。
《北京青年报》：俞尧昌的嘴，倪润峰的腿。
《中国经营报》：中国家电业的第一“铁嘴”。
《中国经济时报》：家电业的师爷。
《财智人物》：从讲台走出的价格屠夫。
您怎么看待媒体对您的评价的？
俞尧昌：我是代表格兰仕说话的人，格兰仕拼一个世界第一，拼两个世界第一，甚至拼第三个世界第一的时候，没有这个平台，我有这个称号吗？格兰仕给我这个平台，我只是在其中扮演了一个角色，这个角色仅仅是一个岗位而已。他们有些说是什么师爷等等，我个人的理解，不完全是正确的，我是这样理解的。
主持人：格兰仕目前有好几个代名词，其中微波炉就有一个名词价格屠夫，下一步空调也是不是有一个新的代名词？
俞尧昌：代名词确实很多，一谈到价格战就谈到格兰仕，微波炉又提到格兰仕，我们提出全球制造中心，就是卡过公司大量地产业转移过程当中，我们抓住一种机会，这种发展的机会，我抓住了，下一步向全球制造品牌方向发展，向全球制造研发中心的方向发展，同时我们也希望，有一天我们又可以成为一个空调的代名词，也希望通过我们的努力，我们的文化，我们员工的努力，格兰仕每一个人的努力，成为价廉物美的代名词，货真价实的代名词。实际上我们品牌的诉求就是货真价实、价廉物美。比如说索尼，人家一听到索尼就是高科技，我们做不到这一点，我们就是货真价实、价廉物美。
主持人：货真价实、价廉物美，老百姓最受欢迎的。大家都说您比较忙，作为一个成功的企业家，您个人是怎么处理自己的日常生活安排？比如说您每周有多少时间花在工作上，有多少时间放在自己的爱好和家庭上？
俞尧昌：谈到家庭就惭愧了，基本上照顾不到了，爱好基本上没有什么时间。
主持人：您最大的爱好是什么呢？
俞尧昌：我的爱好很杂，拍拍摄影，后来变成收藏钱币。86年我就下海了，当时就开始收藏。后来收藏石头。
主持人：各种奇形怪状的？
俞尧昌：不是，我是收藏国石，寿山石。
主持人：您个人的奋斗目标是什么？
俞尧昌：我这个人是不太有出息的，为什么这样说呢？只要有一个平台能够让我们去干活，感觉就可以满足了。
主持人：今天聊的时间也比较长了，最后剩下三分钟的时间，这里有一个问题我觉得比较好，说这么多年来，您看着格兰仕一天天的壮大，对仍然在成长中的中国企业，您有什么希望和寄托？
俞尧昌：我也不敢谈这种寄托，也不敢谈期望，只谈我们自己的一些不成熟的看法。中国的企业，要走向世界，要强壮起来，国家要富强，企业首先是要走出国门，要强壮起来，关键就是要造血，而且可持续的、健康的去造血。这个是最最关键的。如果大量的靠政府输血，乃至股市吸血的话，我们的财政就吃空掉了。而且不是现在的眼前的造血，是可持续发展的造血，十年、二十年、五百年的发展，不要看着什么五百强。与其去争这个世界五百强，还不如把自己定位于一个企业要活到五百年呢，更值钱。
主持人：您觉得，中国很多企业的发展过程当中，政策方面以及市场规则方面，有什么自己的想法？
俞尧昌：我们应该说已经看到了这个期望，国家对资本市场或者是存量资产开始进行公开的运作以后，我就看到资本的市场开始透明化，当然这需要过程，确实需要过程。在这个过程当中，我们已经看到了希望。只有资本在阳光下的运作之后，它就可以克服腐败和无能，才能使资本，社会的资源可以重新进行配置，优化配置，向强势企业、优势企业靠拢，而不是原来的权力说了算，是市场说了算，资本说了算。所以我个人的看法，就是加大透明度，特别是一些竞争性产业里面，国家也没有必要今天你要再去扶持哪个，不应该有一个所有制的歧视。
主持人：让企业像孩子一样自己成长。
俞尧昌：对，你现在扶起来的亲生儿子们，都是捧不起的刘阿斗，也没有用，还不如把他们赶到市场里面，淘汰一批不可惜，但是可能会崛起一批。
主持人：今天您给我留下最深的印象就是企业给社会创造良性的价值。
俞尧昌：老梁总和小梁总都经常说一句话，企业一个是为国家，一个是为社会，一个是为消费者，和为了企业的健康发展，还有为了员工，五大对象创造价值，缺一不可。
主持人：今天的时间也到了，谢谢俞总，也谢谢各位网友的参与。