人才是格兰仕发展的原动力

记者(以下简称“记”)：德叔，作为一个背景单纯的民营企业，你认为支撑格兰仕持续发展的核心力量是什么？

梁庆德(以下简称“梁”)：可以这么说，支撑格兰仕持续发展的核心力量是一帮能在困境中相互扶持、富有战斗激情的格兰仕人。在格兰仕，即使你半夜三更起来，看到的生产场景还是和白天一样：生产车间灯火通明，机器不停运转，员工有条不紊地工作——这是格兰仕的常态。到过格兰仕的朋友都会说，格兰仕人很辛苦。我们不仅辛苦，而且还是“苦行僧”。我们还要做很长一段时间的“苦行僧”。面对众多跨国公司，我们无论从资本、品牌实力还是基础建设方面，都与他们差距悬殊，我们靠什么去发展呢？就是靠人的努力。格兰仕可以没有钱，没有产品，没有其他东西，只要拥有这批兢兢业业的人，几年内可以再创一个格兰仕。

记：当世界制造业大规模涌向中国等亚洲国家时，格兰仕将企业清晰地定位为“全球名牌家电制造中心”，格兰仕凭什么成就这个“中心”？

梁：在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，逐步放弃生产微波炉、空调、小家电等劳动密集型的微利产品。格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分利用中国劳动力成本低以及自身规模化、集约化大生产的优势“无中生有”。通过“拿来主义”，低成本引进跨国公司急需转移或出让的世界一流生产线。这样一来，格兰仕“全球家电制造中心”就会快速度、低成本、低风险、高质量地实现扩张并最终成为现实。

记：听说你鼓励员工，“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但是我们要竭尽全力使消费者辛勤劳动的成果变得更有价值。”，这句话流传很广，你能否具体阐述一下它？

梁：这是格兰仕人吃苦、拼搏精神的价值体现，也就是要“努力，让顾客感动”。为顾客创造价值，就是为企业、员工创造更多新的发展机会。

人才国际化带动企业国际化

记：你认为格兰仕在推进“全球制造”战略过程中，面临的最大困难是什么？格兰仕又将如何应对？

梁：我个人觉得，国内装备业水平的限制以及对技术工人的培育将是格兰仕必须跨越的一道坎。对装备方面，我们暂时主要通过全球采购来解决，但劳动力不可能引进，因此，格兰仕在推行“全球制造”战略过程中，必须帮助员工平衡好精益生产与成本控制问题。

记：在对未来家电人才的争夺方面，格兰仕有没有明显优势？此外，格兰仕未来的挑战将更多地体现在哪些方面？

梁：近年来，随着企业实力的壮大，格兰仕在强化市场竞争的同时，也与跨国公司在人才争夺战中正面交锋。虽然目前胜负难测，但格兰仕的利好因素不少。最明显的是世界制造业中心转移，使格兰仕为国内外众多家电研发和管理人才，创造了一个更大的发展平台。

我觉得，格兰仕过去的成功很大程度上靠的是劳动力密集。但未来的挑战，将更多地体现在人的思维、人的效率、人的国际化等方面。

■创业故事

在洪水炼狱中重生

格兰仕的前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，现该公司董事长梁庆德当时率领格兰仕大举闯入家电业，并把目标锁定在微波炉上。1993年，格兰仕试产微波炉1万台。1994年，正当格兰仕准备在微波炉市场大展拳脚时，却遭遇了一场百年不遇的洪灾，整个工厂、包括刚从国外引进不久的微波炉生产设备都被洪水淹没，梁庆德望着已变成一片泽国的厂区，无奈对员工说：“谁要是想离开，就离开吧。我不会怪你们的。”然而，格兰仕1000多名员工，不但没有一个人愿意走，而且都坚持参与抗灾并投入到紧张的恢复生产工作中。洪水退后第3天，第一车间开工了；3个月内，全线恢复生产。同年，梁庆德五上上海，觅得一批微波炉专家，此后，格兰仕的发展进入了一条康庄大道。