在众多活跃于中国经济舞台的家族企业中，格兰仕无疑是个佼佼者，这个靠做鸡毛掸子起家的企业，一直都有惊人之举：1995年，在成为中国著名的羽绒制品品牌之后，毅然决然放弃羽绒制品的生产，全线杀入微波炉行业。此后，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的oem（贴牌）模式更使其成功地登上了世界微波炉之王的宝座。在成功地坐稳微波炉大哥大地位之后，2000年9月20日，格兰仕又出惊人之举，斥资20亿元人民币进军空调和电冰箱行业。格兰仕老板梁庆德和梁昭贤父子毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。

虽然人们对家族企业褒贬不一，但是对格兰仕却大加赞赏。格兰仕在其成长为全球闻名的家电企业的过程中，不仅成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。格兰仕人说，老板控股格兰仕是历史形成的，但是格兰仕不是老板一个人的，也是我们大家的。可以说，格兰仕是中国家族企业实现制度变革、成功转型的最为生动的案例。

■让经理们放手去干

在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”

在格兰仕，人们津津乐道的是梁庆德五上上海登门求贤的故事。当时，决心进军微波炉的格兰仕作为一家羽绒生产厂家，对微波炉的生产根本不了解。为了求得真经，梁庆德带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。1992年9月，企业斥巨资从日本引进了当时具有领先水平的微波炉生产线，梁庆德从上海请来的专家们在消化、吸收国际先进水平的基础上，研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。这些专家中就有现在负责公司产供销的副总陆荣发。陆总今天谈及此事，还感叹不已，当时，他还没有加入格兰仕，但是与日本人谈判引入微波炉生产线的事全部交给了他，那可是1000多万美元的项目啊！

在业内素以“价格屠夫”著称的格兰仕副总俞尧昌也是在梁庆德的再三相邀下才加入格兰仕的。俞尧昌以策划见长，曾为格兰仕上微波炉项目做过市场调研。作为给厂长、经理们上了8年培训课的教师，俞尧昌给格兰仕带来理论色彩，使格兰仕成为中国最善于思考的民营企业。进入格兰仕之后，深谙“总成本领先战略”是一种“格外依赖于先发制人的战略”的俞尧昌在老板梁庆德的全力支持下，策划和发起一次次真真假假、虚虚实实的价格战，一举奠定了格兰仕在中国微波炉市场霸主的地位并成功地杀入国际市场。

俞尧昌对梁庆德始终怀有知遇之感，他说是梁庆德给了他发展的舞台。俞尧昌深有感触地回忆说，我刚来格兰仕的时候，我们的微波炉的销售量与竞争对手蚬华差不多，于是我提出了引导消费的概念，大力提倡文化营销，到了下半年我们很快就超过了蚬华。当时我提出在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传，包括周边的很多厂家都认为我在做一件傻事，你引导了消费，别人不是也跟着受益吗，而且这需要大量的投入，但是老总充分支持我，不顾别人的冷嘲热讽，依然拿出很有限的资金来实施我的计划。结果，我们树立了良好的口碑，而且就此与竞争对手拉开了距离，从这一年（1996年）以后，格兰仕就迅速占领了市场。俞尧昌说，格兰仕搭建了一个很好的舞台，使很多人在这里实现了自己的价值，这个价值仅仅用物质是无法衡量的。

格兰仕是经理人的天下，在这里，他们形成一个团队，在老板梁庆德的率领下纵横四海，大显身手。

■危机管理

格兰仕可能是中国拷贝ge模式最为成功的企业，在ge被奉为圭臬的6个西格玛在格兰仕也被奉为至宝，在ge大行其道的群策群力的集体观也被成功移植到格兰仕作为一项制度实行，而ge以客户为核心的价值观也在格兰仕落地生根演变为“努力，让顾客感动”。与ge一样，格兰仕还要求经理们要为自己找好接班人。这些或许就是格兰仕的制胜法宝。但是格兰仕老板梁庆德却另有说法，他说，格兰仕决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。

格兰仕的这种危机意识来源于它所进入的行业是一个高度竞争性的行业，来自于这个行业以成本决定胜负的特点。鉴于这个特点，格兰仕提出了要把经营安全放在第一位，即使在占有绝对市场份额的情况下，仍然不断降价。是格兰仕不想挣钱吗？不是，但是，挣钱与企业安全比起来却是第二位的，如果不能构筑起企业的安全防线，那么这个钱是挣不长久的。没有技术壁垒，我就造一个价格壁垒。通过降价，格兰仕为这个行业竖起了一道高门槛：如果你想介入，你就必须投巨资，你投巨资如果做不过我的盈利水平，你就要承担巨额亏损，如果你做过我的盈利水平，你也没有多少利可图。因此，格兰仕成功地使很多行业变成了鸡肋，并成功地使很多竞争对手退出竞争，更使很多想进入的企业望而却步。

“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。正是由于这种强烈的危机意识，梁庆德和他的儿子梁昭贤领导下的格兰仕人每天都保持着旺盛的斗志，每天都准备与对手背水一战，从而使竞争对手生畏。

■以绝对刚性的价格战构筑安全防线

引入经理人的格兰仕最为公众所知的策略就是价格战。在业界，格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到 300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。除非与对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。

“格兰仕这样做的原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕副总俞尧昌坦言，“我们降得很辛苦，有的机型现在只赚一元钱，但我们绝对不会赔钱、不会降低质量、不会倾销库存，只会让竞争对手更辛苦。同时，格兰仕要从高、中、低档全方位封杀竞争对手，创造自己的绝对安全经营范畴。 ”

尽管格兰仕的微波炉在市场上的占有率已经超过75%，海外市场也拿下了30%，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐，俞尧昌说：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

■ 以拿来主义整合全球家电市场

格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠一种被格兰仕称为“拿来主义”的方法。

格兰仕副总经理俞尧昌告诉记者，“在过去几年中，格兰仕充分利用欧美、日、韩等家电生产制造十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，迅速调整企业战略，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成了一个全球大工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链体系。”

在此战略下，格兰仕与国外家电厂商的每一次合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台。格兰仕和跨国公司打交道的“拿来主义”理论：“牌子是你的，你把生产线搬过来；a品牌搬过来，格兰仕就帮你生产a，b品牌搬过来，就帮你生产b，多余的就是格兰仕的。”

格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式：不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。

通过与跨国公司的分工合作，充分挖掘各自的比较优势，奉行拿来主义的格兰仕在微波炉领域已实现了对全球一流的生产、营销、技术、管理等优势资源的优化整合，成为了全球最大的微波炉生产基地。随着产业升级，格兰仕进一步把这种模式延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。

格兰仕是全球市场调整的大赢家，通过合理整合全球家电产品的生产力，它不仅拿到了一流的技术设备，而且还大大降低了成本，提高了产品质量，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

■大家的格兰仕

一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”

格兰仕是大家的，而不仅仅是老板的，这在格兰仕决不是一句空话。在多年的同甘苦、共命运的奋斗中，梁庆德以其实际行动为“大家的格兰仕”作了生动的注解。

格兰仕创业之初，是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。

虽然格兰仕50%以上的股份掌握在梁庆德和他的儿子梁昭贤手中，但是格兰仕却并没有成为通常意义上的所谓家族企业。梁庆德和他的儿子梁昭贤都很低调，虽然他们的业界名头响亮，但是他们在公众中的知名度甚至不及其公司副总及新闻发言人俞尧昌。格兰仕副总俞尧昌介绍说，当公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又毅然将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，俞尧昌说，人心都时肉做的，是讲感情的，梁总的人格魅力打动了大家，这就是为什么大家都愿意为他“卖命”的原因。

通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系。”这条用人之道也挂在许多企业领导者的嘴边，格兰仕却在极“苛刻”地实践着。一些企业当年的创业者因此让位了，老梁总因此得罪了不少亲朋好友。去年，格兰仕主管进出口的业务科需要一位科长助理，初步圈定的人选中，一个是苦干多年的顺德本地人，另一个则是进企业刚两年的某大学国际贸易系毕业的高材生，两个都有强烈的事业心和上进心，工作业绩都很出色。对格兰仕的用人原则不太了解的许多人认为，老梁总启用同甘共苦、相处甚得的乡亲是理所当然、顺理成章的，结果出乎他们的预料，与老梁总非亲非故的高材生被选中了。

在格兰仕，老板的儿子也与大家机会均等，虽然梁庆德将自己的儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。如果你要问格兰仕的高层他们对此事的态度，他们的回答竟然和他们的老板一样。格兰仕副总陆荣发告诉记者，外面所说的企业家族病在我们格兰仕基本消失了，现在在我们企业，企业的骨干就是企业的股东，只不过不同层次的骨干股份份额不同而已，而俞尧昌更是肯定地表示，格兰仕一开始就不是家族企业，现在也不属于家族企业，它是大家的企业。

从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。