在家电行业时代背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。
一个女人和她的“渠道标杆”
格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。
股份制渠道商的诞生
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（gree）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。
1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。
在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。
被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。
湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
就组织结构和职责分工方面，大致可以做如下划分:
1、组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2、渠道分工：
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司：
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：
而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全新营销模式”。
点评：卓跃咨询前不久给荣事达-美的营销公司经销商作三四级洗衣机发展趋势的主题培训时，接触到扬泰（扬州、泰州）地区洗衣机代理商，该代理商单单做荣事达品牌的洗衣机产品，每年即上亿元的规模。可见，时至今日批发大户的力量依然不可小觑。“像我们这样的渠道商，要想生存和发展，必须要依托品牌企业，而自身的经营管理能力也同时要随着市场的变化而作相应的调整”，经销商非常理性。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。在空调行业，把商家放在主导地位更符合中国的国情。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业将难以生存。同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作。美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。
渠道治乱
利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。
湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北格力公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的“湖北兵变”事件。
类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%。该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。
安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。
随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。
2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。
格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。其实，早在2年前的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，并总总部派遣人员在各销售公司管理层任职，成了大股东。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。
与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。
数据来源：cmms2004(秋），前五强分别为格力、海尔、美的、春兰和奥克斯，与此同时，格力“竞争力综合指数排名”空调行业第一。
点评：应该说，格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。
由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。
同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。
而在实际的操作过程中，由于起始格力方是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。
决裂国美
当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事情却发生了，是一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家电连锁巨头国美。
2004年2月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举使格力经销商产生极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力于2月24日决定正式停止向国美供货。
这次事件，格力山东销售公司负责人给出了背景性的注脚，国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期。“空调的利润空间总共才几个点呀？我们可以试着把这12个点作一下分配：6个点留给商家，其中3个点让利给消费者，剩余的3个点用于市场的开拓，这种分配才是三方多赢的理想局面啊，都给了你之后消费者怎么办？到底是谁在盘剥中间利润？再比如帐期，经销商投款提货是有财务费用的，而你的帐期长达45天，首先你的帐期有信誉吗？第二是格力失去了一直坚持的‘公平性’，特别是对其他经销商而言更是不合理的，因为你的财务费用是‘负’的，其他经销商是‘正’的，店大不能欺人嘛！”
3月9日，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部随即反击：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”国美、格力交恶由此而生。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。由此，国美与格力彻底决裂。在2005年11月格力朱江洪接受媒体采访的时候，依然坚持对退出国美“不后悔”！
在与国美决裂的同时，2004年3月中旬，由格力总部牵头，北京销售公司承接，宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。与此同时，格力各销售公司与苏宁、永乐也在积极进行合作，格力并没有放弃这种新兴的销售模式，而只是在寻求心目中的“公平”与“对等”。即使在国美部分卖场，格力空调由部分代理商操作，也依然在销售，并不像双方所说的“彻底决裂”。看来对利润的追求，是最好的平衡方式。
格力电器2004年报披露，格力电器在竞争激烈的家电行业中取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。
点评：在某种时候，董明珠的性格也决定了格力电器的性格，那就是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。一旦在某种事件上产生失衡，则干脆决裂。格力叫板国美就是现实的例证。
不过，并不是任何一家企业都可以与国美叫板，哪怕知名空调器厂家。格力之所以能够这样做，首先是基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的格力空调还不到亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。第三，最为关键的是，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。即使在今天看来，格力与苏宁、大中、永乐之间的合作，其市场份额也并不起眼，毕竟家电连锁企业的操作手法是类似的。
不过从长远各自的利益出发，格力与国美最终还是应该走到一起。目前的分歧主要是因为在具体营销策略上双方分属两个层级，因此考虑的层面是不一样的，生产厂商考虑的是对产品价格体系和产品品牌的维护；零售商考虑的是取悦消费者和各个销售层级的销售，出发点不同。两个企业不管采取何种模式，都应该努力寻找双方利益的交集所在。
渠道蝶变
2005年10月28日，格力电器公布了2005年第三季度报告。报告显示，1至9月，格力电器累计实现销售收入129.80亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.20亿元，较上年同期增长19%。此业绩在家电企业普遍不是太景气的情况下，更显得耀眼。而格力此业绩的取得，与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，更说明了该模式的依然具有很强的生命力。
格力走的是非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品的质量、服务的质量及空调产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着。此点与一般的综合电器城、家电连锁企业的大而全的路径选择，差异化是非常明显的。而就空调产品本身而言，因为其自身的“三分质量七分安装”的专业性特点，也为格力模式预留了很大的生存空间。
新迹象
但是，即使格力拥有了相对稳固的销售模式，它也并不是一劳永逸，也许在1至2年内是安全的，但三至五年内未必就还依然能够适应，新渠道的调整和老渠道的变数依然存在着。至少如下这些因素，格力必须进行考虑并予以足够的重视：
一、 家电连锁企业的快速扩张和转型
现实已经说明，家电连锁企业已经是一支不容忽略的力量，而且这种力量的爆发力会越来越大。回顾已经过去的2005年，以国美、苏宁、永乐为首的家电连锁企业至少呈现出如下几种可能会改变将来家电流通格局的变化：
1、加速圈地，快速扩张。圈地扩张的手段一方面是自建门店，另一方面则积极进行兼并收购。在这方面国美最为典型，在收购黑龙江黑天鹅之后，又接连收购了广东易好家、武汉中商（电器）、江苏金太阳，同时推出“鹏润电器”的招牌，欲再造一个国美电器。永乐先是收购江苏广源、南京上元、成都百货（电器），7月把河南通利和灿坤3c收入门下，10月再度与厦门思文联合。通过系列性的运作，家电连锁已经具有了较大的能量。
2、资本市场融资。在2005年，永乐通过引入战略投资者摩根斯坦利的方式，最终以“天堂”的概念在香港上市，完成了其资本市场融资的第一步使命，此举为其进一步扩张奠定了财力基础。苏宁在扩大股本的同时则积极增发新股以募集扩张资金。所有这些的完成，将会使家电连锁企业如虎添翼。
3、向三四级市场转移。可以这么说，随着2005年的谢幕，家电连锁在一二级市场的布局工作基本完成，三四级市场的开拓近在眼前。其实，开发三四级市场渗透并不是新鲜话题，山东三联在山东的网点可以用“密布”来形容，而江苏五星和苏宁也是不遗余力，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，在逐步地接近三四级市场。这里引人深思的有两点，一是格力的主战场在二三级市场，二是凡家电连锁分布密集的地方，往往是格力的薄弱市场。显然家电连锁与格力渠道重合度会越来越大，下一步的冲突将不可避免。
4、提出品牌建设和管理提升的概念。在2005年，家电连锁企业虽然扩张步伐的加快，但单店利润率却反而下降，这说明了“质”与“量”产生了失衡。正因为如此，在2005年主要家电连锁企业都提出了加强品牌建设和企业管理提升的口号，尤其注重客户关系管理等用户美誉度和重程度的提升。这可能会加大其与格力在内的制造商博弈的资本。
二、 电子商务促发网络直销趋热
记得在网络热兴起的1999至2000年，海尔曾推出所谓的“网上订购”的概念，当时被业内嘲笑为海尔一贯人为制造概念笑柄。但五六年的时光足以令很多事与物发生改变，而网上直销即是一例，已经被很多人接受了。海尔这次是真正走在了前面。海尔的直销方式与戴尔的模式较为近似，也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此，海尔专门成立直销中心，开通了网络和电话两种直销渠道，除了定期向消费者邮寄产品宣传册，让消费者了解海尔各种产品情况外，还专门成立了网上商城，方便消费者在线购买。送货上门和邮寄是海尔直销的两种送货方式。
tcl不久前也向外界表示，其新推出的7英寸移动dvd将尝试直销的方式，以省却中间商的分销成本，给消费者以最大的实惠。就目前来看，虽然网络直销方式还不能够成为主流，但是否会成为发展趋势也是家电厂家应该考虑的。就卓跃咨询看来，至少网络直销无论厂家还是商家都是适用的。
三、 行业产品利润下降
无论是格力股份制销售公司模式，美的自建和销售分公司共存制，还是海尔的自建渠道方式，以及志高空调的完全外包的销售方式，都是在行业利润还比较丰厚的情况下的一种选择模式。但随着目前产品价格的下移、原材料成本的上扬所导致的行业利润率的下滑，原有过多的介入和过长的渠道链条的负面作用凸现，于是各家都在调整原来所固守的销售模式。比如海尔，目前则更多的依托家电连锁体系进行产品的销售，而海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。海尔、美的等企业也纷纷成立大客户连锁部，以强化与家电连锁的对接、支持和服务功能，甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司，更使其战略转型意义彰显。
那么，对格力来说，同样面临着利润下滑的问题。当初大家能够捆绑到一个战车上是因为看到了丰厚的利润，而一旦这种利润稀薄的时候，格力如何能够保证销售公司、代理商、经销商的利润体系分配？当这些问题来临的时候，是坚守还是转型已经是越来越现实的问题了。
四、 国外家电巨头虎视中国市场
一个时期以来，中国家电业存在着自欺欺人的两个认识误区，一是海尔大肆宣扬其产品已经进入了美国沃尔玛超市。不少国人便以为国产家电扬眉吐气了，殊不知在美国沃尔玛超市所销售的几乎都是一些低端低价的产品，而且销量也非常有限，根本谈不上“入流”。二是沃尔玛、家乐福、麦德龙冲击家电业。其实这说明国人对沃尔玛、家乐福和麦德龙并不了解，无论哪一家目前都没有将家电业作为主营业务去经营，在中国的门店也很少涉足。
这次国外家电连锁巨头真的来了。北美家喻户晓的家电零售巨擎bestbuy已经在北京耗资8000万承租下了原宜家家居门店地址，进入中国市场已成定局。目前，bestbuy虽然在中国开设了3个办公场所，但还未正式开展零售经营。如果不出意外的话，估计bestbuy会以并购的方式快速切入中国市场。也许北京大中、上海永乐甚至国美都有可能是其购并的对象。bestbuy在北美拥有780家零售店，去年营业额达到245亿美元，实现利润7亿美元。而日本家电连锁巨头小岛电器等企业也表现出对中国市场的浓厚兴趣。
五、 价格体系必须调整
在整个国美与格力的斗争中，格力一直在强调公平与公正。何谓公平和公正？卓跃咨询以为，只要适合企业发展的就是公正的。我们看到，国美等家电连锁也在逐步提升自身的管理，积极向美誉度转型。而格力也不可能一直抱着“来的都是客”的方式，试图“一碗水端平”，必须对自身的价格体系做必要的调整，比如农村市场与城市市场，中小合作伙伴和大批发商、家电连锁企业等等，他们享有的价格和回报率肯定是不一样的。而这种调整地形式也可以说是多种多样的，比如返利政策的多少，按区域定制产品，单独为大户开发产品，一级市场与三级市场实施不同的价格体系等等。
蝶变之策
当然，格力也并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整，尤其随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低的背景下。以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利。其实，格力对南方销售公司的调整就是格力向二、三级经销商挺进的一种表现，即格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。
董明珠对销售公司的构想也进一步印证了其欲改变渠道产业链中各环节的功能。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在盈利与发展为第一要义前提下，卓跃咨询以为，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是不以人的意志为转移的，是一种必然。
格力一直所坚持的“三个代表”确实是值得称道的，这也决定了能否获得渠道商的支持，能否有检验的标准，能否长久立足市场竞争的根本，这三个代表即代表经销商的利益、代表消费者的利益、代表厂家的利益。这就保证了经销商对格力的向心力和凝聚力强，从而有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。再加之格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。
就目前格力市场动向及其高层的言论来看，格力电器的渠道的变化，大致可以归纳这样几个方面：
首先，对销售公司职能的调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，同时加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。
其次，强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5a级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把直销之路进行到底的决心。
卓跃咨询以为，格力电器广开专卖店与社区店的目的，至少能够解决如下一些问题：
1、品牌形象的宣传和提升；
2、最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；
3、直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；
4、减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。
用董明珠的话说，格力积极建设专卖店、社区店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化要求：只要某一个消费者在格力专卖店买的一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
“从2005年元旦起，我们将在全省投资建设20余家精品特区店和150多家专卖店。靠精良的专业化服务打造格力专卖品牌，这是关系到我们山东公司今后生存和发展的大事，是格力可持续发展的保证，阻力再大，投资再大也要做，我们把它定为一号工程，我要亲自抓”。格力山东销售公司董事长段秀峰接着强调，“格力做到现在，就是要做行业的领跑者。我们的精品店和专卖店会少一些商业气息，多一些专业技术氛围和文化气息，形象、管理、文化、服务都要统一，我们要告诉消费者，这就是空调行业的标准，并由此改变消费者的价值取向。”
第三则是积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。3月19日，大中高层一行近10人参观了格力的珠海生产基地并与格力达成销售协议。按协议，大中将进入格力固有的销售渠道，一改过去从格力北京某代理商处提货的惯例，直接由格力北京销售公司向大中供货。同时，格力与全国各地区域家电连锁也保持着较好的合作关系，比如安徽的国生电器、百大家电连锁，以及南京、武汉、上海等一些大城市当地的卖场合作。
点评：处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式。对格力而言，如果有不变的话，那就是产品的质量不能变，游戏规则的公平与透明不能变，其他的都应该随市场变化而作调整。显然，渠道精耕与深度分销的理念是新时期摆在管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到格力的心脉，即强化其已经建立起来的股份制销售公司模式，在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容，比如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且在逐步提升格力的技术与服务功能，并试图建立一个带有格力痕迹的标准。同时，格力也并没有放弃与新兴家电连锁企业的合作，只是这种合作在格力自身渠道较为强势或者强大的情况下，还没有完全发挥出来效用。不能说格力电器的尝试方向对错与否，但至少目前来看是合适的。
在行文的最后，卓跃咨询提出这样的问题：格力的模式对其他企业还有多大的借鉴意义？别的企业还能够模仿吗？
就当前趋势来看，其他企业试图模仿格力渠道的可能性已经很小了，这基于：
1、大户（大的批发商）越来越少，所剩无几的各省区大户都有了品牌企业的合作，比如格力的合作伙伴等；
2、家电企业产品利润已经很低，也很难再吸引到深度合作的伙伴；
3、新兴家电连锁的威力会越来越大，覆盖面和控制力将会越来越强，从而使大户的生存空间会越发狭小。如果说，能够借鉴的话，卓跃咨询以为专卖店的形式倒是可以借鉴和发挥。其实，有不少企业包括跨国公司目前在使用的区域代理制倒更具有借鉴意义，这种模式层级缩短、支持到位、信守分配倒也可以拓得一片天空。
其实，在新时期，面对新的环境，参照格力自身渠道情况，卓跃咨询认为，格力渠道结构图应该在原来的基础上作如下的调整才是合适的、有效的和可持续的：