——“格力区域股售门”解读之二

二、区域股份销售公司变异：“夹心层”五解

（1）格力地区股份捆绑：类金融，还非类金融？“先款后货”模式的延伸：非类金融创新模式探索。

毫无疑问，这次格力建立区域股份销售公司的探索，是其“先款后货”模式的发展和延伸，这是一个重要的创新。而尤应先予说明的是，格力电器之所以能够“先款后货”以此来招募家电企业代理商和经销商，而且大行其道，是以其背后卓越品牌优势而造成的。实际上，这种类型作法，早在上个世纪90年代前后的春兰，即大体上这样做过。他们亦是凭借其名牌，令大卖场“买股”：400万一份，年初投入，年底25%分红，这乃介入借（款）——投（资）形式，它是好品牌确能销出产品之制造（供应）商的优势表现之一。必须明了，这种模式与国美们搞的类金融是不同的，尽管都是凭借手中抓住“用户资源”以制约上游的一种能力。而它又与国美们搞的浮存金融又有着根本不同。这主要是：其一，格力供应商们的钱虽然是投、是借分不清，但它不是国美们搞进场费等等的额外收费。其二，钱的去向不同：一个是自用于经营运作，未作他用；一个是移作搞房地产等。其三，资产性质不同：一个是正确的“负资产”运作，一个是带有寻租性质的资本。

（2）格力自建渠道：“营销”还是“营消”？起初，格力自办渠道，其为抵制国美寻租。以本人之见，它理想的状态和发展方向应该是制造企业直接“营消”，即直接经营消费，经营消费者。而传统家电企业则是“营销”，即经营到销出为止，不管用户使用如何，即使有售后服务，也被当作“辅业”。但由于种种原因，历史发展的局限只有通过大卖场才能经营消费者即直接“营消”。因而，多数家电企业仍然只是间接“营消”。而格力自办渠道、自我主持销售是迈向直接抓“营消”的最佳路径之一，这比抵制间接办“营消”，受制于人，有无比的优越性。那么现在的问题出在哪里呢？我们清醒地看到：它自办渠道中现在的那些经销商们，本身就有二重性；最初虽然同用户很亲近，但在利益诱惑下，自觉不自觉地向国美大卖场寻租特性蜕化的已经很严重了。现在摆在格力面前的最重大课题是，如何防止自办的渠道变质。而要防止其退化变质，根本之点仍在能直接“营消”，使“营消”机制不退化为不顾用户需求的片面“营利”运作。

（3）“营消”模式之竞争，重心在抓企业同企业的竞争，还是企业同客户的竞争？人们说，千万不要惧怕竞争，也不要回避竞争。时至今日，最根本的战略聚焦：不再是一般地讲怕不怕竞争的问题。最紧迫的任务是分清二种不同性质的竞争，企（业）企（业）竞争，还是企（业）客（户）竞争。格力经销问题出在把企企竞争放在了首位，把企客竞争入放在了次要地位，就是把自己的价值、获利放在首位，而不是将用户使用价值放在首位。而要做到这一点，就必须在经营体制、机制上要进行一系列的模式创新，要经历痛苦地变革。

（4）科学打造营消机制：应引导人们更重视客户利益，还是仅仅重在企业获利上加码？搞格力本部同区域公司捆绑体制便进而从更深层，即资本层面上合作，不但使经销商们得产品运作之利，进而更从资本运作层面上获利。格力用心良苦啊！这似乎是可使其更同大本营保持一致，但“铁娘子”同他的战友们应当看到，这种一致仅仅是建立在获利的假定上，而不是建立在共同努力营消，赢得客户上。甚至，更应深入考察、探究一番，这种从深层次的资本层面进行合作，如何在运作中实现自己的商业目标。现在看来，这方面又作得不得力。而在另一方面，这种捆绑体制引发的消极面，以这些合资销售公司为依托，在拓展当地的市场，如组建专卖店、社区店、招募加盟店及具体业务拓展的管理，它在强化经销商获利之心态的同时，也使他们重自利、轻顾客的心理、作风、机制日益强化起来，最终使事物完全走向了反面。

（5）“营消”企业使命定位：客户利益第一，还是企业盈利第一？毫无疑问，直至今日，格力模式仍然很起作用。但问题在于，要真的想基业长青，那就必须回到事物元点上，问一问自己，企业之于民众，特别是广大消费者，你的神圣天职到底是什么？今天的市场经济，即张瑞敏认定的“用户决定一切”的时代，马云一再讲“客户第一”的时代。企业必须真正把企业商业模式转到“营消”机制上来才能解决问题。格力当前是多事之秋，类似携款“潜逃门”不过是一个极端表现形式而已，更何况格力的问题带有极大的普遍性，并不是个别现象。