去年底，在为宏基系创造了222亿美元的营收之后，施振荣从他一手创办的宏基退休，将接力棒交给几个“外人”，引起不小的震撼。然而短短九个月后，他再次带给业界新的震撼，9月20日，施振荣带领一同从宏基退休下来的老部下来到北京，正式宣布成立创投及咨询公司智融集团，旗下包括智基创投(原宏基创投)、智融再造、智融创新及标杆学院。集团目前管理着约85亿元人民币的资产与39亿元人民币的创投、育成及再造基金。

施振荣认为，中国内地市场将是全球未来最重要的市场，面对新经济时代的挑战，内地要由目前“世界工厂”及“世界市场”，朝“世界创新”迈进，最后达到“世界品牌”的目标。

自1992年提出著名的“微笑曲线”之后，施振荣便一直照此来运作自己的事业。而在智融集团的形成过程中，微笑曲线再次发挥了作用。“知识经济就是品牌经济，因为品牌浓缩了价值链上所有知识的体现。而微笑曲线的右端恰好是品牌。我们看到，金融在传统经济里扮演重要的角色，而智融将在知识经济里扮演重要角色。”显然，面对知识经济时代的来临，“教父”再一次走在了许多人的前面。

从宏基走出去的华硕董事长施崇堂不只一次在媒体面前表达对施振荣的敬意，称施是个有远见、有度量的领导者。

忍受，是施振荣常说的一个词，为什么要忍受？因为要看得长远些，要看清利弊。施振荣最初就业的时候，因为不计较薪水，所以容易得到起用，很快从工程师升至担当决策的主管，获得了比其他人更多的历练机会。他创业之后在宏基力推授权制度，允许下属犯错，不吝惜为他们“交学费”，让他们在不断跌倒爬起的过程中迅速成长。

在施振荣的带领下，尽管几经挫折，宏基仍成为极少数创立了全球知名品牌的亚洲公司之一，并成为世界第五大个人电脑制造商。

在残酷的商界里，施振荣身上的宽容、慈爱和温厚更是让很多企业家望尘莫及。

在众多重量级人物里，施振荣看上去显得更加真实，每到企业做大时，他就有点不知所措，甚至犯下重大错误，论起杀伐决断远远不及韦尔奇。尽管他眼光独到，但靠着制造一步步起家，又显然不如比尔·盖茨的钱赚得巧妙。但与此不同的是，他的肩上，却站着很多的巨人。没有施振荣，就没有宏基、纬创、明基、友达，可能也不会有华硕，甚至没有台湾科技界的强大阵容。

自创立宏基以来，施振荣28年持续不停地工作，持续不停地保持与众不同，做别人没有做过的事。甚至在退休之后，仍召集宏基一同退休的老部下重振雄风，在知识经济时代提出“智慧融通”的“智融”概念。

新任ebay易趣ceo吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣：“他的心态已经到了无所求的境界，他比以前更潇洒，更加有智慧，他放得下来。”

的确，60岁的施振荣，放开了手心，但他却拥有整片天空。

智融与宏基无关

q：智融集团创立的初衷是否有做宏基系的后盾、整合内部产业链的目的？

a：早期是有这种想法，1984年，我在台湾成立了第一家创投基金，当时原因有两个，一是为了宏基的发展。二是我最初创业时，市场上没有创投公司，我们是靠着自己的积累一步步做起来的，很辛苦，我希望能通过创投帮助现在的企业。但后来在实际运作中我发现，宏基的发展需要我更多的时间。当时，pc业正飞速前进，我把几乎全部的精力都投入到宏基的事业当中，无法更好地管理创投，所以只好作罢。

在长期的企业管理过程中，我逐渐发现，创投只有脱离企业的策略思维，才有机会做得更好。因此，智融集团是完全独立于宏基之外的，宏基会专注于自己的品牌，不会和金融服务产生任何关系。

目前在华人企业中，很多企业需要有效创业，需要做变革管理，还有很多企业面临国际化，我们从这些角度来提供服务。希望通过这些来提高企业的附加价值。

我们这些人(指智融的团队)对宏基的贡献和影响力已经到了一个阶段，智融对我们来说，是另一个崭新的事业，它将对更多的华人企业提供更好的帮助，做出更大的贡献。

q：智融集团如何与国内其他成熟的创投公司竞争？

a：我们的优势是团队，这些人都是在宏基工作过几十年的我的老部下，他们有丰富的产业经验，比一般的创投机构和金融机构对产业的了解更深刻，更透彻。另外，我们会专注地做一些事情，我们在中国内地的投资方向主要是科技项目，包括数码娱乐生活、零部件等。

q：在中国内地，宏基创投非常有影响力，此次更名为智基创投的原因是什么？更名后在投资策略上是否会有大的变化？

a：我前面说过，宏基要专注在本业，不要让人家误解宏基还有创投。改名后，智基本身是专业的创投管理公司，并不是附属于宏基。过去5年里，我们吸收了很多经验，未来，一是投资幅度会比以前更大，二是希望我们能为企业提供更多的附加价值。

中国企业发展应由量到质

q：您从宏基退休后进入创投行业，对于角色的转变如何适应？

a：实际上我是淡化自己在投资上的角色转变的，我在智融的主要工作也不是针对投资，而是投资后为企业提供一些咨询方面的帮助。我现在的主要任务是三项：第一是执行；第二是培训研究；第三是在知识经济来临之前，不断思索一些新的观念，提出有助于产业发展的思维和想法。“智融”是一个新的知识经济产业，相对于金融有不同之处。智融产业究竟应该是什么样的，这需要我们重新去研究发展，现在是摸着石头过河。

q：您为企业家提供指导的具体方式有哪些？

a：目前我主要利用ceo圆桌会议，我们在台湾和内地每次找到十几位企业家，大家召开一个圆桌会议，由他们提出一些企业经营过程中遇到的问题，我们共同来讨论，交换意见，以我的经验和教训为他们提供大的方向。

q：您认为中国内地目前的高科技产业发展状况如何？未来应向哪方面扩展？

a：从美国的发展模式来看，如果新创的模式正确，那么，它的报酬率是和市场规模成正比的。台湾之所以在一段时间内企业的报酬率很高，是因为它主要做代工，掌握全球市场。市场规模决定了创投资金回收的可能性。中国内地也是这样，过去几年企业的成长在量的方面很好，未来应考虑如何在质的方面提升。

过去我们习惯了不断大量复制，今后需要适应一些新的思维。面对知识经济的来临，过去的成功模式无法继续。新经济已不是技术和资本密集，而是知识和资本密集。

高技术发展已经从以技术为导向变成以客户为导向，以前一提到创新，大家想的都是技术、产品的创新事实上还应包括服务创新、商业模式的创新，而互联网的飞速发展也印证了在创新的服务下能够获得新的效益。发达国家的服务业占gdp总量通常在70%左右，所以创造新的核心竞争力除了创新科技外，还包括服务业。经济发展应更向微笑曲线右端。未来希望内地成为世界的创新中心之一。

微笑曲线有调整：垂直分工水平整合

q：您所提出的“微笑曲线”理论对中国的企业影响深远，这么多年过去，这一理论是否有什么变化？

a：微笑曲线是我在1992年提出来的，到目前还没有什么大的变化，但有一个修正和一个延伸。第一点是修正，我原来看曲线的左边是分工，右边也是分工，现在逐渐修正为曲线左边是分工，右边则是整合。即垂直分工，水平整合。微笑曲线的横轴看上去是水平的，实际上是垂直的，是从产业链的上游到下游。上中下游要尽量分工，但在某一领域某一片段则尽量水平整合在一起。

第二点就是延伸。我发现微笑曲线对我来讲实在是作用无穷，甚至我们成立的标杆学院，也是使用微笑曲线。现在我把它还用到了台湾的文化创意产业。在我的《再造宏基》这本书中对软件产业、半导体产业等等都画了不同的曲线。而现在知识经济的特点恐怕是产业更要按照微笑曲线来发展，微笑曲线是考虑如何把“智”排在前面，在创投市场，我们要洞悉创业者的需要，发展标准化机制，减小制造，形成品牌。

q：您提到产业的某一领域要尽量水平整合，但台湾的第一大代工企业鸿海并不是这样，宏基和鸿海的整合有何区别？

a：宏基是水平整合，而鸿海则是目前少数强调垂直整合的。台湾的大部分企业目前都在用垂直分工，水平整合的观念，如明基和友达。只有鸿海是很特殊的，那是因为它处于产业的上端，采用垂直整合是因为拥有核心的能力。再加上它的规模很大，利用规模效应做一些整合的服务。

q：垂直分工是您所倡导的，但很多大企业内部的分工却造成了各部门各自为政的通病，该如何解决？

a：最重要的是标准化，没有标准化就很难分工。大公司里，不同事业本来就要专注分工，只有在对外做品牌时才要把大家整合在一起。其实有时候各自为政反而是重要的，比如ibm要开发pc时，如果不把pc变成独立的公司分工做，可能就没有pc的出现了。

传贤不传子

q：宏基的总经理很多，如何平衡他们之间的关系？

a：很多人看事情很容易看结果，宏基是有很多总经理，但这是很长时间一步步形成的，不是一下子就任命的。我从1984年到2003年期间担任明基的董事长，明基曾换了很多总经理，但这些人都是先和我相处过一段时间的，我们彼此间已经就工作的问题形成了共识，所以不会存在太大的分歧。另外，每一个人都会被放在最适合他的位置，只需要专注做好自己的工作，因此不会有什么冲突。

q：从宏基退下来后，您把位子传给了“外人”。其实现在很多大企业的“第二代”也很有生意头脑，您认为家族企业是否都应“传贤不传子”？

a：我对家族企业是没有偏见的，在有的环境、产业或者阶段中，可能用家族的模式经营起来会更有效。但是有两种情形我反对家族化。第一是在高科技这类变化快速的企业中，可能每5年经营模式就会发生完全不同的变化，第二代想要跟上形势的机会并不是很大。我交棒的接班人都是跟了我20年以上的人，这个产业不适合交给小孩子。第二，在上市公司，如果创业者的股份很少，大多数股东是家族以外的人，或公众投资者，那么这时采用家族继承制就会危害到公司治理。可能第二代经过长期的培训，能够胜任这一职位，但这个决定权至少要获得公众投资者的支持。

q：近年来，您也在不断减少对宏基的持股比例，原因是什么？

a：减少的股份主要分成两部分，一是我在宏基的持股，二是宏基对明基、纬创的持股。

对于宏基的持股比例的稀释主要是两个原因，一是企业的发展有时会需要部分现金。二是希望通过我的持股比例的减少，能够让更多的管理者拥有股份，也以此来吸引和留住人才。

至于宏基投资到明基和台积电的股票，我们要逐步淡化，这一是为了让明基等公司越来越独立，二也是为了让宏基更专注于自己的领域，在未来和宏基自身发展无关的部分都要逐渐淡出。

创业的关键是“无中生有”

q：听说您创业三十年流过两次泪。

a：是的。第一次是我在荣泰电子要出来自己创业时。荣泰当时是台湾最成功的新兴电子公司，但它缺乏公司治理的观念，老总把荣泰赚来的钱拿去挽救家族发生财务危机的纺织事业，纺织业当时很难经营，不仅自己垮掉了，还拖累了荣泰。当时我作为荣泰的运行副总经理，到处去融资，希望救活荣泰，但是没有人愿意把钱投到一个公司治理不好的企业，眼睁睁地看着公司的危机，不免流下了英雄泪(笑)。后来我创业后，首先把公司治理的问题摆到最重要的位置。

第二次是去年我的新书发表会上，有一个记者问到当我太太在宏基工作受委屈时，我如何处理。小企业常常是夫妻共同创业，我和我太太也是共同创立了宏基，但是为了让大家看到公司内部的公平性，我有的时候甚至只能对太太不公平，心里也觉得很愧疚，所以，一问到这个问题，我就忍不住了。

q：一路创业过来，最大的收获是什么？

a：无中生有！为什么要做一些无中生有的事情呢，因为未来是什么样的，谁也不知道。一些经验的传承，人才的训练，都是在“无中生有”里不断摸索出来的。就像一个广告语：我能，大家都能。

我曾经在很多场合多次说过“示范性”，这个示范性并不是说我标新立异，而是说像做研发，做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。宏基一步步走来，不管是国际化，还是品牌，都走在最前面，在台湾高科技的发展中扮演一个关键的角色。这不是因为我的经历资深，而是因为我走错了很多路，所交的学费最高。宏基在不断变革管理中形成的经验教训，也给业界很多参考，让很多企业少走一些弯路。现在我开始写书，也是希望大家不要再交重复的学费。

q：这种“无中生有”的生意头脑应该如何培养？

a：即便是企业管理专业的博士也不一定有生意头脑，生意头脑不是天生的，而是培养的。这种培养不是靠理论，而是靠体会，靠在环境中的体会。为什么说企管博士可能会没有生意头脑，那是因为他一直在研究理论，在一种不务实的环境下研究，没有具体的实践。大家都知道我小时候卖过鸭蛋，其实这对我来说是一个很好的锻炼，让我对数字的概念很清楚。做生意就是数字，就算现在宏基做到这么大，数字上也无非是加减乘除。我卖鸭蛋时因为是心算，所以不会算得很精确，小数点后面就不算了，都是算一些大数。后来做企业也是这样，做决策时都是决定一些大数。此外，鸭蛋要新鲜，要薄利多销，这也形成企业中货物周转、资金周转的观念。

q：退休后回过头再看，是否有失误？如果重来一次，您会如何去做？

a：失误当然会有，但是勇于承认失败，才会吸取教训，以后不再犯错。宏基有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。