财报公布后，宏基股价一度重挫跌破60亿新台币大关，市值蒸发90亿新台币，创下7个月来的新低。

在去年的一个季度里，宏基的净利润为新台币21亿元（约合6400万美元），比去年同期的新台币32亿元下滑34%；运营利润为新台币22.7亿元，比去年同期的新台币15亿元增长51%，但运营利润率只有2.2%，基本上一季度基本持平；而非运营利润则大幅下滑80%，为新台币5.84亿元。

宏基的问题出在哪儿？答案很简单，主要就是渠道不畅。

宏基的渠道之路

从1993年进入中国内地市场开始，宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打，熟悉内地环境和直销大环境下，宏基在2003年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。产品从宏基的odm伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本，宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。

但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时，宏基却在立足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。

结果到2004年，经过十几年的努力，宏基仍旧徘徊在中国的pc第一阵营外。据统计数据显示，这家台湾pc制造商在内地pc市场的出货量约为2.3万台/月，而联想同期的业绩接近40万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在15万台以上。在笔记本方面，宏基的表现更不容乐观。2004年，它曾一度被挤出前10大厂商之外，屈居第11位。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏基却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下，宏基笔记本和pc在欧洲市场的销量排行，分别从欧洲的第5名和第8名提高到了第1名和第3名;2004年第2季度，宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一，同比增长43.7%;同时，泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的70%。

于是在2005年米奇接任宏基全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年7月，宏基再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代，削减内地pc渠道合作伙伴至30家，将资源集中于较具规模的渠道商。

宏基公司董事长王振堂认为：这几年，dell的直销模式实际上为it业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额，很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。

宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏基的怀抱。

然而现实再次和宏基开了个玩笑。宏基发布的2005年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。

失败的教训

宏基的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏基之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏基的渠道到底问题何在？宏基的渠道又何去何从？

一、战略的摇摆

二、本土化的失败

本土化让人更多想到的是文化上的冲突，其实本土化包含很多方面的内容，渠道就是其中之一。很多公司跨国经营最难处理的就是渠道的本土化问题，是自建渠道还是和现有的经销商合作，自建的话成本高、风险大但利润空间大、利于控制；借用现有的渠道则恰恰相反。宏基进入中国内地市场首先复制台湾的模式，站稳脚跟后又照搬欧洲的成功经验，就是从来没有好好研究中国内地的渠道特点。

内地现有渠道虽然还不是很成熟，但发展迅速。区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级市场渗透。而连锁家电如国美、永乐等企业异军突起，规模迅速扩张的同时获得越来越多的市场话语权。联想就是依靠牢固的联销体系，良好的供销关系，牢牢占据国内市场第一，并且在成功收购ibm pc业务后跃居世界pc第三。而宏基这种想当然的照搬，忽视本土市场渠道的变化的做法，注定要失败。

三、变化过于激进

这几年，宏基的每次变革都大幅改变了渠道内涵，每次都剧烈冲击了经销商的利益，导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时，宏基必然要向经销商做出更多承诺和让利，而这又与渠道变革的目的愈加矛盾。

2004年，由于宏基对业绩的急功近利，宏基各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下，纷纷冲量，应收账款居高不下，产品价格步步下滑，渠道乱象层出不穷。

2005年把全国总代理权交给神州数码和英迈，同时宏基还安排了家电卖场的供货渠道商辐射市场。这样，除了两大渠道之间的杀价竞争，传统it渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也互相受到制约，宏基价格体系出现混乱。与此同时，小的渠道商也出现了混乱。此前宏基搞渠道扁平化的时候，直接给103家分销商供货。改成总代理模式后，由于时间过于仓促，下面的渠道商再次洗牌，出局的分销商则按照惯例，将手中已经有的宏基存货出清，宏基产品销售又遭受了一次冲击。

痛则思变，变则通

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。狄更斯在《双城记》中的这句名言形容中国的pc市场是最合适不过了。机不可失，失不再来，宏基必须痛定思痛，有所改变：

一、坚持分销的战略方向，稳定渠道

宏基不论在台湾和在欧洲都是靠分销获得成功的，对分销渠道积累了很多的管理经验，宏基应该把这种宝贵的经验结合中国内地市场的实际发扬光大，虽然现在戴尔势头很猛，许多pc厂商也学习戴尔开始搞直销，但我们要清楚，戴尔的成功除了渠道的优势外，还在于它的核心竞争能力——五人组装小组对于个性化生产的突破和强大的物流配送能力，一般的模仿只会“形”似而永远达不到“神”似。所以宏基应该集中精力建设自己的分销系统，同时改掉“欲速则不达”的老毛病，稳定渠道商的军心，共同发力，实现双赢。

同时宏基还应注意与渠道商保持既合作又斗争，避免过分依赖渠道。随着国内渠道逐渐成熟和力量的加强，利益的天平开始向渠道商倾斜。制造厂商显然已经不能像以前那样控制渠道，而只能是利用渠道与之形成合作关系。所以在合作过程中，制造厂商一定要时刻保持清醒的头脑，不能一味地妥协，否则将会陷入被动，逐渐成为渠道的加工厂，利润全部被渠道所融化。

宏基应该与渠道商建立一套合理的利益分配和激励机制，对终端价格进行严格的监控，防止各种渠道之间出现较大的价格差，对渠道商的过分要求要据理力争，努力增加产品的附加价值，避免陷入价格战的泥潭。

二、少喊口号多做事，对渠道精耕细作

三、清晰的自我定位，用产品、服务和品牌支撑渠道

论价格，没有联想、方正等品牌低廉，论知名度，没有ibm、惠普、戴尔等国际品牌影响大，宏基在价格和知名度两个方面都没有优势，而在渠道建设上也远远落后于联想和戴尔。以宏基现有的实力根本无法和第一阵容的联想和戴尔争，宏基应该把眼光放低，先图谋第二阵容，将注意力放在品牌建立、产品开发、客户服务，渠道管理上，凡是渠道可以做的工作宏基没有必要去搞重复建设，完全交给渠道去做。集中资源于产品技术、客户服务和品牌建设，利用优质产品和品牌力量来支撑渠道，促进终端销售。

四、大力发展电子商务，形成对传统渠道有效的补充

电子商务在中国的飞速增长已是不争的事实，它带来的商机是巨大而深远的。越来越多的人已经开始在线购买pc产品，更多的人则通过网络进行产品的比较，再通过传统渠道完成购买。宏基应该顺应这种潮流，加大对电子商务的投入，形成对传统渠道的有效补充。宏基的电子商务系统应区别于戴尔的模式，侧重点不在交易环节，集中资源在品牌的建设、产品信息的公布、技术服务、与消费者互动等方面。

得中国市场者，得全球。国内pc产业的竞争已经达到了白热化，不会再给宏基犯错误的机会了，败也渠道，成也渠道，宏基已经没有退路了。