华为3com公司的成立是华为和3com公司合纵连横的产物，它的出现是否意味着中国历史上宋元金三国的角逐在今天的全球网络江湖中重新上演？

背倚美丽的西湖风景，3com公司总裁bruce claflin满意地端详着自己新名片上的logo，显得轻松而惬意。

新名片上印着他在2003年11月17日以后的一个新职务：华为3com公司董事局主席。bruce甚至为自己起了一个颇富诗意的中国名字：贾乐凌。这个举动显示出他对这家新成立合资公司的满怀期望。

12月6日的这次杭州之行，是他专程来参加华为3com公司成立后的第一次董事会议。

密谋结盟

为了产生这个logo，也就是形成华为3com，合资双方花费了长达一年半的时间。

回忆起两家公司“初相逢”的情景，bruce开心地笑了：“这是一个有趣的故事”。3com对市场竞争格局的分析认为，公司应把重点放在企业网络产品上，而在这一市场上3com的主要竞争对手是思科。但是3com相信，如果能够向客户提供他们所需要的价值，就能够获取更多的资源。为了实现这个目标，3com要做三件事情：需要更广泛的产品线满足客户需求，要提供具有竞争力成本结构的产品，中国是全球电信行业的重要市场，如果3com想成为全球领先的公司，就必须在中国市场取得非常好的竞争地位。

而要同时实现这三件事情，最有效可行的方式，是在中国寻找一家具有相应技术产品实力的合作伙伴成立合资公司。

一个包括所有可能的合作伙伴的名单被排列了出来。“华为是名单中排在第一位的，”bruce说。

3com和华为两家公司的产品组合起来就形成了完备的产品线。华为具备3com所需要的成本结构，而且3com可以因为合资而利用华为与中国客户非常良好的关系，以及非常强的售后服务和技术支持方面的能力。

同时，3com分析后认为，华为是可能接受这次合作的。“华为希望在全球扩张，但是要在全球顺利扩张就要在全球都具备非常强的渠道，为客户提供很好的服务和技术支持，同时还需要有知名的国际品牌，而这些恰是3com的长项。”bruce说。

于是，3com一位负责业务开发的代表启程赴深圳谈合资事宜。两家公司这场被称为“类似中美建交谈判的”合作由此拉开序幕。在深圳华为公司总部，该代表向华为的代表谈了这次合作的想法，分析了3com愿意与华为合作的原因，以及华为如果与3com合资会得到什么样的价值和好处。华为的代表听完后只是简单地表示：希望他留下来一起共进午餐，午餐以后再跟华为的其他人员谈谈刚才谈过的想法。

3com的代表猜不透对方到底是怎样看待这件事情的，只好留下来吃午饭。但是让他意外的是，午饭后他见到的这个所谓“华为的其他人员”，竟然就是华为总裁任正非本人。

3com代表的第一次华为之行就会见了华为的最高统帅。再往后他才知道，早在他来拜访华为以前，华为实际上也做了一个类似的分析，最后得出结论：如果需要在国际市场上取得成功，最好的方式也是找一家具有丰富渠道、具有国际品牌的公司进行合资。

接下来的事情顺理成章，有关合资的讨论换成任正非和bruce两个人直接进行，两人因此结下了很深的私人友谊。

回忆起这段交往的过程，bruce 显得兴趣盎然：“我们不但在北京、深圳、杭州，而且在洛杉矶、巴黎、旧金山和英国等世界的很多地方都一起待过。我们一起喝茶、吃坚果。”bruce开心地说，经过很长时间的交往后，“双方建立了坦诚的沟通关系”。bruce 很尊重这位中国同行：“任先生是位中国人，但是他的经历是一个典型的白手起家创业成功的美国西部式英雄故事。”

“双方对合作都很谨慎，”华为3com市场部的人士介绍说，“对于华为的员工来说，人们只知道公司成立了一个与3com有关的项目组，具体进展情况则在保密的情况下进行。”而据了解，在3com方面，事情也是在非常保密的情况下进行。双方合作的诚意加上老总之间私人的友谊，这次合资看起来会一帆风顺地实现。

但波折在意想不到的地方发生了。尽管华为和3com两家公司对合资的消息封锁得很严，“在具体的业务领域经常只有少数人接触”，但这足以让思科警惕起来。思科的脸色再也挂不住了，直接向华为发难。2003年年初，一场以知识产权为名的利益之争由此开始。

但思科的行动并没有阻止华为和3com合资的步伐。2003年10月，思科和华为宣告案件庭外和解。仅一个月之后， 11月17日华为3com正式成立。

3com和华为的发展，都完成了一个重大的跳跃式步骤。

3com：老霸主沉浮

作为以太网的发明者，3com曾经有过辉煌的过去，凭借在局域网领域的领先地位，成为一代全球网络设备商的领导者。但是也许正因为在局域网领域的表现太优秀，3com陶醉于将局域网技术打磨得更加炉火纯青，使它忽视了不同局域网之间的联系。而此时，市场的发展却使人们更愿意把不同的局域网连接起来发挥更大的效用。

但3com却不屑于做这种连接不同网络的工作，没有意识到互联网已经成为未来网络的发展方向。3com的光芒黯淡了下来。

1998年后，3com逐渐意识到自己出现了一些问题，开始着手进行调整，在3com内部一系列重大的调整发生了。

bruce承认：“在过去5年，当整个业界都沉浸在技术繁荣的大好形势时，3com的业绩并不好”。于是3com做了一次评估，结论是“我们的战线铺得太开了”，bruce说：“因此我们确定以后在产品方面应该有重点，要在重点产品的市场上取得领先地位。”

1999年，3com开始简化业务。剥离，精简，3com不断地把自己认为不是核心发展方向的很多业务卖掉。

这其中为人熟知的一个例子是，2003年3月5日，ut斯达康公司宣布以1亿美元现金收购3com公司子公司commworks，将其100多项技术专利和产品许可及全班人马收入囊中。该项收购被ut斯达康总裁吴鹰戏称为捡了一个大便宜。bruce分析剥离commworks的原因时指出：“commworks本身发展并不坏，但它的业务重点不是网络技术，因此不是公司主要的发展方向，所以不如干脆卖掉。”

几年的收缩政策使3com的资金状况良好，在为华为3com投入1.6亿美元后，bruce 说：“我们现在还有15亿美元，而且没有任何债务。”他相信，这么多的现金可以帮助3com做很多自己想做的事情。

虽然收缩战略为3com公司未来发展积聚了大量资金，但在执行过程中也出现了一些事先没有预料到的后果。

由于错误地估计了互联网的发展形势，只把互联网简单地看做是一种大型企业的广域网，在自公司成立以来的最大一次战略转型——2000年开始的重大战略转型中，3com剥离了调制解调器业务，退出了非常高端的广域网产品，构建了以高速局域网、网络语音接入系统、无线接入和基于web的解决方案四大领域为核心的全新构架。3com“比以往任何时候都更加专注于千兆以太网业务”。

但显然这是错误地估计了形势，3com丧失了路由器和高端设备两个重要市场，而只能在中小企业网中做文章。张建军说：“我们的业务额下降了很多。”

看着思科迈着年轻的步伐越跑越快，3com感觉自己有些老了。这让3com不得不继续新的调整。

2002年后，在公司的运营层面，3com的调整主要分为两方面。一方面，3com因为专注于企业网，原3com公司中国区渠道高层主管张建军说：“我们更加注意对企业客户的耕耘”。在3com中国公司，对客户进行了很大的调整，不再将全部精力放在电信上，对政府、教育等行业客户3com也加大了力度。

另一方面，在渠道方面，3com进行了重大改革，提高代理商利润率，给代理商以合理利润。3com在渠道方面的变革，使其在canalys公司2003年年初对欧洲、中东和非洲进行的渠道调查中，凭借38％的最高得分成为2002年提供最佳商业支持的网络供应商。

由于采取了一系列重要改革措施，张建军说：“公司2002年在全球范围内业务额上升，中国公司增长达50%，2003年合资以前比2002年同比又增长了20%.”

但是已经失去的路由器和高端设备市场，让3com心痛不已。而在中小企业市场，由于对技术和产品要求不高，3com越来越受到很多成本较低的小企业的竞争，利润越来越受到挑战。“这些年我们注重在现有产品投入领域耕耘，”张建军遗憾地说，虽然2002年以后3com的业务额上升了很多，但那是和2001年比，“与公司最好的时候相比就差远了”。

要想从思科手中把老大的位子夺回来，路由器和高端设备市场成为必争之地。3com开始暗下决心，一定要把失去的这两个市场夺回来。

“从2003年年初开始，香港公司已经开始做大企业客户业务。”3com香港公司经理马满州表示，这一方面是因为香港公司发展自身业务的需要，另一方面是“得到了公司总部的指示，未来要向大企业客户业务发展”。他同时透露，根据总部的指示，“公司未来的发展方向是在保留原有中小企业市场的领先地位外，重点发展大企业客户”，因此现在香港公司开发的很多产品都是专门针对大企业客户的。

思科：新霸业发迹

正当3com为自身内部的调整颇费周折的时候，网络业的小字辈——思科，却抓住了互联网发展的机遇，依靠路由器在骨干网的发展中大显身手。这家1984年才由一对发明路由器的夫妇创办的高科技小企业，在很短的时间内演绎出一出典型的硅谷公司的发迹神话。

1986年，思科只有4名员工和一种路由器产品，当年的营销收入仅150万美元，利润也只有8万多美元。但是骨干网之间都是由路由器连接起来的。因为网络的发展，路由器成为一项重要产品，这给思科的发展带来福音。思科由于看准了未来网络发展的需求，大量生产网络必需的路由器，营业额迅速增长。1995年约翰。钱伯斯接任思科总裁兼首席执行官时，公司营销年收入已经达到12亿美元，股票市值90亿美元。

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