华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，但现在它却陷入了困境。

2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。

有人对华为之困进行了各种归因，但笔者想从华为的人力资源策略的失误来解析华为之困的原因。因为，很多民营企业在人力资源管理方面还停留在传统的人事管理上。我们可以从分析华为的人力资源策略来看出一些端倪，并可以借鉴之。

角色扮演的缺失

亨利·明茨伯格（henry mintzberg）的管理角色（management roles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。

华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业形象的宣传与建立，而且造成了有用信息的流失。企业不是一个孤立的实体，而是存在于一定的生态环境中的。如果信息不充分，那么各方的行为就会无法预测。这就会使行为存在潜在的风险，各方就有陷入“囚徒困境”的危险。这就会导致竞争者之间恶性竞争，合作者之间不信任，顾客与企业之间缺乏交流。思科对华为的诉讼，不能不说有这方面的原因。军人出身的任正非将军队里的清规戒律带进了华为，他严守着自己和华为的“军事机密”。

人力资源管理的有效实现，依赖于有效的沟通。任正非和他的团队在扮演管理者角色的时候却忽视了这一重要的人力资源管理技巧。华为的员工对外也没有发言权。这是很多中国企业的通病。许多中国的管理者不善于沟通。这与我们的文化环境有关。我们长期处在几千年的自我闭塞的氛围中，人们养成了“禁口”的习惯。我们从皇权的迷恋中学会了对个人能力的过分信任而不善于合作。很多人以自我为中心，迷信自己就可以解决一切。沟通则是合作的基础。中国的企业因此不善于有效合作。这从不久前美国对我国彩电行业的反倾销案以及更早以前的欧盟的反倾销案中可见一斑。虽然，机电商会一再号召大家团结一致，但是最后还是各自为营。这种内耗只能使国家利益受损。所以，我们必须学会沟通并协调不同利益体之间的关系，促成合作的实现。企业的管理者，不仅要积极扮演沟通的角色，而且更应倡导沟通。

人才培养的悲剧

华为之困的另一表现，在于接班人选择的尴尬。华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。2004年，已59岁的任正非仍没有一个明显的继承者。一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。很多民营企业采取了“父业子承”的方式选择接班人，但这种方式较制度选人有其弊端。同时，国内职业经理人市场很不成熟，所以在组织内部产生高层领导人是企业的最好选择。因此，企业的管理者培养计划的建立和执行对企业的未来发展有着至关重要的作用。企业必须建立起未来管理者的储备库，通过委以重任给候选人锻炼的机会，经过观察和考核来确定最高管理者。这不仅有赖于企业的人力资源管理部门的努力，而且有赖于最高管理者给予候选人机会。

创始人的权威往往对企业的影响是不可估量的。企业被认为就是创始人自身。同时，创始人也通常会事事亲力亲为，对权力无法放手。这会给继任者造成一定的障碍。华为就是这样一种情况。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。这造成了华为日益依赖任正非。其他管理者很难获得锻炼的机会。这也许是中国企业的又一通病：对权力的迷恋，很多企业家都是亲力亲为。管理者必须学会授权，这不仅可以保障决策的有效性，而且有利于继承人的培养。

人力资源的同质化倾向

人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。在任正非的军事作风影响下，华为努力培养一群“土狼”。狼最大的特性在于群体性。同时，任正非的独裁作风使员工成为聋哑人，缄默不语。此外，华为维护自身文化的重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为时，要过的第一关就是“文化洗脑”。对于外来人，对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以，他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度，实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事。

中国的文化一向强调人的同一性而忽视人的个性。这种现象至今都没有完全消失。生活中的官本位主义就是它的反映。我们必须学会正视人的异质性，因为，这是客观存在的。但同时，我们也必须保证企业的向心力和凝聚力。这时就需要一个共同的愿景，而不是对人进行同化。当然，还可以利用企业文化来保证企业的团结。这种企业文化应该是张扬个性的文化，而不应是泯灭人性的。因为，忽视个性，最终会导致企业的分裂。

激励制度的失效

人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤员工的积极性。同时，激励制度的设计，必须注意公平性和可行性。

华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于ceo。

按照《深圳市公司内部员工持股规定》：“持股满3年的员工脱离公司和持股不满3年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算。”然而，华为却根据1:1的比例来兑现职工的原始股。在很多人看来，这是不公平的。因为，公司资本的增值却没有带来股权的增值，公司的发展没有给员工带来应有的收益。同时，华为新的股权计划也因上市的前途不明而没有起到预计的效果。华为的全员持股计划对于留住公司的核心员工起着重要的作用，同时对新进的员工也是一种激励。但现在由于它的无法完全兑现而使很多老员工有了套现出去创业的念头。这对华为不能不说是一个打击。这种产权不明晰的状况造成的士气低落在我国国有企业也有表现。这是一个必须解决的问题，因为它涉及激励制度的可行性问题。

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。因为，一个企业最终还是要靠企业文化和企业愿景来延续的。个人崇拜，在创业时期是有效的，但在守业时期却是一种对企业未来有害的精神激励。所以，我们必须学会在适当的时机转换精神激励方式，这还有赖于管理者的放权。

以上，我们通过分析了华为的人力资源策略的失误造就了“华为的冬天”。其实，这在很多民营企业中，或多或少地也存在着。

这些失误表现在：1、忽视以人为本的管理理念，虽然这已不是什么新概念，但很多人没有真正做到；2、忽视沟通，这是一种管理通病；3、忽视对未来接班人的培养，没有对未来进行管理；4、忽视员工个性和人力资源的个性化管理，管理者不知放权；5、忽视激励制度的公平性和可行性。

华为缺乏现代的人力资源管理理念，并很少运用科学的人力资源方法。虽然，他们人事部的牌子普遍换成了人力资源部，但仍然是“换汤不换药”。他们仍然停留在传统的人事管理上。人力资源，在这个知识经济的时代是一种最重要的资源，运用不好它不但不会增值，反而会贬值。