海尔、联想、华为这三个当今中国的榜样企业，如今正面临类似的尴尬境遇：是持续“安内” ----巩固国内市场优势，还是适时“攘外”----直取海外市场，就像低段位棋手对弈高段位棋手时，在多数情况下，守之不住，而攻之无果。
海尔、联想和华为，是当今中国企业当之无愧的“模范生”。其标志事件分别是，当1998年张瑞敏应邀到哈佛商学院讲课时，张瑞敏甚至被誉为中国的“经营之神”，电影《首席执行官》的拍摄更固化了海尔的“模范”成果；而2001年柳传志成功地用“分槽喂马”方式解决了接班人问题，更为联想机制的成熟魅力赢得了“模范”的光荣；而华为成为模范的年头也许要从《华为基本法》的面世算起，但是让华为真正赢得同侪尊敬的却是《华为的冬天》带来的“普天同忧”效应，其时是2001年春夏之交。
但是，以世界经济范畴计，中国企业无论从经营业绩影响还是对管理学的贡献，无疑都还是些“小巫”。包括海尔、联想和华为这三个“模范生”，尽管还有许多必须面壁十年、二十年才可望解决的资质缺陷，但他们根本无法进行“入学时间还短”的自我安慰，也来不及动员和训练，就得上阵。颇有些当年志愿军扛着三八大盖、卧冰吃雪，也要去击落或缴获敌军飞机的味道。
青春“闷局”
中国企业的这三个“榜样生”都身处青春期，体内的热情和能量蓄积良久，必须加速向外扩张自己的生存空间。他们的基本策略无非都是在巩固国内市场优势----“安内”的同时，或轰轰烈烈，或克制待机，或衔枚疾走，目标都是“攘外”----直取海外市场。
但是一个巨大的尴尬是：就像低段位棋手对弈高段位棋手时，多数情况下，守之不住，而攻之无果。
1、海尔：取势之后要捞实地
海尔：下过围棋的人都知道，如果扩张不谨慎，强大的外势终归要靠围住中间的实地才能取胜，否则，对手一旦“空投”成功，局面一发不可收拾。
截止到现在，就其具体攻守型态来说，海尔的策略明显是“取势”为先，“虽千万敌，吾往矣！”有此壮士心态。其当家人张瑞敏在遭遇众多中外媒体人士质疑其海外扩军危险太大时，轻轻用了一反诘：“大家有没有想过，如果我们都龟缩在国内，危险会减小吗？”
海尔的“壮士情结”人所共知，而壮士终归是寂寞不得的。正因为如此，海尔“外出”的每一个小动作，海尔与媒介都会同时自觉不自觉地拿来“说事”一番，譬如在美国弄个“海尔路”，不了解美国国情的中国百姓当然以为荣莫大焉，但是事实真的如此吗？笔者曾说过，张瑞敏是中国企业界最大的“故事大王”，他是最懂整合传播的，起码要比美国的所谓大师舒尔茨要强100倍。“营销即传播”，“传播就是让人们接受传播者想要的信息，而非事实真相。”海尔屡屡获得海外什么机构的奖励、奖状什么的，经媒介一传播，无疑就变成对中国消费者的“心理按摩”了。然而，海尔和张瑞敏都要警惕、要克制自己的“传播”欲望，要防止自己走向“自大”、“自恋”、“自美”的不归路。下过围棋的人都知道，强大的外势终归要靠围住中间的实地才能取胜，否则，对手一旦“空投”成功，被“开膛破肚”的取势者的盘面总是一发不可收拾的。
当然，可喜的是，进入21世纪之后，海尔的兼并行动明显减少了，慎重了。张瑞敏对海尔进入药业和彩电、试图以海尔文化强势改造“莱阳电器”员工的行为（遭遇强烈抵触）都做过反思。不错，海尔抢了很多棒子，但是有些加重了肠胃消化的负担，有些根本就涩得无非下咽。
2002年正式运营科龙的资本大鳄顾雏军，曾在一次员工大会上谈到海尔的“先难后易”海外策略，顾表示他很佩服张瑞敏的勇气，一种为后续部队披荆斩棘开路的勇气。但顾说，我自己是决计不会付出这种代价的，通过收购欧美国家经营不善的现成企业，花几个小钱，改造改造，就可以把海外资源活用起来。
海尔要继续当“模范”需要怎么做？笔者曾在一篇文章里建议两个字：“还俗。”任何人都可以把海尔看作了不起的企业，惟独海尔人自己别把海尔成天挂着、举着。我还引用了科龙的营销副总严友松爱说的一句俏皮话：“跑步比赛比的是速度和耐力，而不是比谁身上的短裤漂亮。”不错，海尔最要紧的是赚回大把利润的模范，别满足于做不断朝外吐口水的模范。等到大家差不多都想不起海尔的名字了，海尔把其在美国、意大利的销售业绩摆出来，或者ge、惠而浦威胁要把海尔给告了，这样，海尔的央视广告费减少一半也不是不可行的。
2、联想：“三不能干”原则需要重新发展
[链接]成长的烦恼：联想2004年临渊一跃的彷徨与梦想
联想：“三不能干”原则需要重新发展，否则，既要“取势”，又看重“实地”的“落袋为安”，就难免不患上“冷热病”。
联想的尴尬是联想仍是柳传志的联想，即使它已经被杨元庆带入第二个“三年规划”。
说到联想，不能不想起联想老帅柳传志的经典名言：“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。”这是什么思维？5000年黄土地上安身立命最主流、也最靠得住的思维。柳传志还有一段经典论述：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”很显然，柳传志对“不为”什么相当清醒，这保证联想在20世纪九十年代初的房地产泡沫经济运行过程中没有跟风，而且抓住别的竞争对手企业实力下滑时一跃而出，从此一路领头。
相反，在20世纪末柳传志也与千千万万个企业家一样头脑发热，一头撞入互联网泡沫时，很快发现自己误入歧途。与全球最大的互联网公司aol合作，成立fm365，联想的“噱头”比同时期的海尔要大得多，架势要威得多。柳传志在那时未能免俗（尽管柳最近反思，这是战术上的失败），究竟
[1]下一页