没错，对手的敌人就是我们的朋友。但是在华为，他们却用合纵连横的实际行动将这句话改为——即使是过去的对手，也可以是我们的今天朋友。

5月15日，华为宣布已与海底光缆工程系统公司global marine systems limited（“全球海事系统有限公司”）签署了建立合资公司的意向书。借助合资方式，华为正式切入海底通信市场。

随后，5月21日，华为和赛门铁克成立合资公司，共同致力于网络安全与存储产品的研发、销售和服务，提供网络安全与存储产品和解决方案。

看起来，这不像公众印象中那个骄傲的公司，在人们的印象中，它和它的管理者任正非一样神秘和低调，并且独立。

然而，那个特立独行的华为的确在悄悄改变。秉承着“静水深流”策略的华为，甚至早在几年前，已经在走出国门发展的过程中，成为了国内企业中，最擅长与国际厂商合作的公司之一。

值得注意的——51%

华为人常说一句话：“漂亮的女儿可以先嫁出去。”最近的两次合资，无论是与全球海事系统有限公司还是和赛门铁克成立合资公司，这两家公司都是该领域的国际顶级公司。而华为进行合资的业务，也都是在公司中具有一定优势的“非主营业务”，这种多方合作，通过利用其他厂商的资源，打造了华为相对完整的整体的产业链，加强了华为的竞争力。

值得注意的是，多次合资中，华为均控股51%，只有在研发td-scdma的鼎桥公司，华为股份为49%.这种控股51%巧妙的制度安排，使华为从一开始就全盘占有了主动权。

以h3c为例，华为的主业是网络设备，核心产品在运营级市场，而数据产品是网络设备的配套设备，针对企业级市场，对于华为来说，仅仅算副业。对于副业，华为的策略是——“主动发挥附加的价值。”也就是掌握合作的主动权，一旦时机成熟，不排除出售以获得最大收益。而且，这种安排在2002年华为将安盛电器出售给爱默生公司时已经证明卓有成效。

于是，在2005年底，3com支付2800万美元，从华为手中购买了2%股份实现了控股，并最终在2006年11月底实现了全资控股，但为此再次支付了8.82亿美元。华为当时也启动了竞购程序，迫使3com支付了20%溢价，有人评价，华为在h3c上“决定抛弃在先、竞购提价在后”的策略，应选为2006年度最佳的商业策略之一。

不难想象，最近的两次合资与当初h3c的安排同出一辙，将自己具有优势的非主营业务与行业领先的主营业务公司合作，如果未来对方有意购买，华为可以放弃这个副业公司，将其当成“现金牛”套现；如果对方暂时无意控股，华为也可以借此迅速达到行业最领先的技术、研发、管理水平，真可称为“可进可退”。

华为的合资公司可以形象地比喻为“蜥蜴的尾巴”，华为不断地组建合资公司，就是在“卖尾巴”，因为这些尾巴对于华为来说，是可以再生的。

狼性尤存

尽管强调与友商的合作与建立良好的生态环境，但是危机意识浓厚的华为人，更警惕的是不要当“温水青蛙”。

不久前，在内部的《华为人报》上，一篇文章中讲述了“竞争中的敢干与巧干。”巧干，指的就是在通信市场上的博弈中，通过合作、合资巧于竞争，重点在于前端的策划和发力。文章指出：“但经过长期的攻坚，有些人已经开始麻痹，单纯地认为如今是合纵连横的时代，在竞争中变得胆怯和麻木，让我们丧失了一些先机。不过亡羊补牢，为时不晚，需要我们猛醒、打起精神、全力投入、抓住剩下的不多的机会，不然就很难挣得生存的空间。”

这说明，华为仍然是保持有非常强势的狼性企业文化的公司。这也保持了他们在与合作伙伴交往的独立性，以及未来发展的独立性。

合作是长久的，而竞争是永远的。在竞争中保持和友商的合作，就要赢得国际厂商的尊敬。这，正是华为一直做的事业。