当一家企业处于激烈重组和变革的过程中时，hr部门的角色又在发生怎样的变化?

自卡莉来到惠普之后就新闻不断。2002年收购康柏之后，又在今年5月1日开始在全球启动新的组织结构。

作为组织结构的变化之一，惠普在每个国家设立了人力资源总监的职位(country hr director)，而不再由其企业系统集团(esg)的hrd兼管。去年11月也就是惠普新财年的元月，张国维作为中国惠普执行副总裁、人力资源总监走马上任。5月1日，惠普全球新的组织架构正式全面启动，人力资源部在这半年内是如何配合公司行动的?张国维把人力资源部的工作形容为：把舵的大副——理解船长的意图，并协助船长制定执行的方案。

先行而后知

“战略是比较虚的概念，能否得以实施，取决于每位员工对它的理解、相信并与其实际工作相结合，”张国维说，“人力资源部的任务之一是通过不同方式，使每位员工由知道企业战略到理解战略，并理论联系实际地落实战略。其中.评估是我们采取的方法之一。”

在新组织架构中，惠普集团中的企业系统集团(esg)专业及支持服务集团(hps)将消失，同时组建两个新的集团：企业客户及公共事业集团(csgl产品技术及专业服务集团(tsg)，而信息产品及商业渠道集团(psg)打印成像及消费客户集团(ipg)将保留不变。张国维说：“组织变化的原因是为了贯彻hp的高科技、低成本、最佳客户体验的战略。”

张国维说，“组织能力的基本特征为适应性和独特性。适应性指其能否根据其战略和组织的变化而调整；独特性则指其不可模仿性(组织的dna)。我们在做的是通过调整员工的思想意识，提高技能和高效的沟通，使组织能力与其战略发展相匹配”。

对于一个在全球拥有上万员工的跨国公司来说，要在短短半年之内，让每一个员工明白公司将发生重大变化，并接受新的挑战，同时彻底地贯彻执行，时间是不是太短了?惠普自有办法，用张国维的话来说，就是“先行后知”。

“对于组织来说，一个变革实施的时候，不可能等所有的人都认同了再行动。那样的话，变革的速度就跟不上外界的发展变化和面临挑战的速度。在这个特殊时期，不能用一贯的方式，否则只能有一贯的成绩，惠普一定要用创新的方式去完成。hr要做的，就是如何在让员工理解的同时，改变行为方式。这个过程就是一个行为习惯养成的过程，行为习惯养成了，认知就形成了。”张国维说，“中国著名教育家陶行知的原名为陶知行，在他从事多年的教育工作后认识到，思想意识的改变始于细微的行动。”

平衡计分卡要平衡什么

张国维说，在思维改变及能力培训方面，老员工面临的挑战更大。因为他们曾经非常成功，取得了骄人的业绩，并且养成了一些很好的销售习惯。但是，当外界及组织变化后，有些销售理念与新的战略和组织机构已经不匹配。有的员工认为，自己已经有了很好的做法，为什么要做额外的工作去改变呢?有人就不接受，或者不情愿接受新的知识技能。“当你在惠普这样高速发展的企业工作，员工能力的提高非常重要。比如以前是非常优秀的汽车驾驶员，仅仅盯住三个仪表盘便可以了；但当你成为了飞机驾驶员后，需要你理解掌握几十个仪表盘，方能合格。不能用开汽车的经验驾驶飞机。”张国维说说到平衡计分卡，出言审慎的张国维露出一丝得意，因为他说在很多企业里，“平衡计分卡”还是一个“概念”，而在惠普已经成为日常工具。张国维对平衡计分卡有自己的理解，他说：平衡计分卡不是在卡上，而是在平衡上。它就相当于一只大船的舵，它本身是不会调整方向的，是控制舵的人在调整方向。张国维说，在惠普中国，总裁孙振耀好比船长，负责掌握航行方向。人力资源部的任务之一是建立系统来控制船舵，使船按船长的指示调整方向。“评估什么，便得到什么。这是管理的基本原理。平衡计分卡的灵魂是设定正确评估的标准，并具体实施评估，从而达到改变行为的目的。”张国维风趣地讲，“孙船长挥手指方向，hr设定平衡评估标准来调整方向

从火车到出租车之变

“gary，你说的我都明白了但是这件事不归我管。”这曾经是张国维最不愿意听到的话。张国维希望“转变员工思维方式m从人力资源部门做起。

在思维改变方法上，张国维认为需要明确组织提倡和不提倡的行为。他举例说在稳定的组织结构下，明确每个岗位的角色和职责{r&r)是必要，但是，当组织已经或正在处于变革调整时期，以解决问题满足客户需求为导向的行为更重要?此他提出应当从r&r改变为du(dohndflx lt做和解决)。”就是要员工对自己岗位的理解从r&r(role&responsblllty，角色和职责)，转变到d&f。“张国维把原先的两个r形容成两条边框，他认为，角色和责任，虽然规范了岗位职责，却限制了大家对边缘性和突发性事件处理的主动性。组织内部功能僵硬是官僚出现的开始。

张国维举了-个生动的例子，他说，惠普“动成长企业”的定义是该企业能发现外界的变化并能够适应变化。当面对的市场及客户变化时，就要求其员工从火车司机变为出租车司机。火车是非常准时的，但是路线是确定的。所以当火车司机就很容易，旅客从哪里上、哪里下司机都知道当出租车司机就很难，他必须知道客户在哪里，走哪条路线是最好的。有的业务人员还是火车司机的习惯，客户说，师傅这里离我家近，给停一下吧，火车司机会说，对不起，还不到站呢，不能停。这就是r&r。出租车司机就会为乘客着想，停在离家最近的地方，甚至帮人家拿行李，为客户提供最佳旅行体验，这就是d&f。

作为hr张国维和他的团队的任务，就是要帮助部门诊断出哪些行为应当发扬保留，哪些行为需要改变。

沟通降低成本

5月12日，作为惠普中国最高管理层成员之一的张国维前往西安，与西安分公司的员工交流，讲解企业战略和组织改变。这是惠普中国高层每两个月一次的例行员工沟通的全国巡游的一站。张国维说：“面对面的沟通是不可替代的。”他对“员工沟通”这项组织能力提升的解释为：降低成本，减少能量的损耗。

企业的内部成本分为两大块，一个是产品的成本，一个就是管理的成本。其中，管理成本中比较大的一块就是信息沟通成本。企业中存在着高度的信息不对称现象。通常一个战略，是高层经理通过深思熟虑制定的，熟悉到做梦都能做到的地步。但是沟通不畅造成的后果就是“企业战略成为带来的孩子一一是别人的”。不同级别的员工会处于知道不知道阶段，；理解不理解阶段，或相信不相信阶段。很多战略，当从上级传到下级的时候，就像游戏传口令一样，内容已经完全发生了变化。

“信息不对称，就造成上下级的沟通要损耗很多能量。这就是好的战略不能实施的代价。对于公司的新策略，我们也可以发个e-mail告诉员工，或者发文件。但是不是每个员工都理解了?每个员工都收到了?是不是跟实际工作都挂上了钩?这个不知道。所以hr就要发挥作用，去衡量，去评估。不要像有些公司，自己公司的战略，外边的报社记者比内部的员工还清楚。”张国维说。

专家点评

惠普hr：变革中的润滑剂

太和顾问公司高级顾问 刘明

关于hr部门在企业组织架构变革中扮演的角色以及所发挥的作用，是每个企业、尤其是现代企业的人力资源部门经常碰到而又鲜见成功解决的棘手问题之一。惠普的人力资源部交出了一份满意的答卷。

最近两三年，惠普历经与康怕的合并和两次全球范围的组织架构重大调整，人力资源部在这几次重大变革中的适应性举措非常引人注目，而这些举措背后的m提升组织能力“的先进理念值得借鉴。

竞争环境的高度不确定性、从以产品为中心到强调客户体验、多元化业务下的整体解决方案以及快速响应客户个性化需求……其实惠普组织架构变革的上述动因也正是当下大多数企业在新的竞争环境下面临的共同处境。与其他企业过分关注hr转型中的“硬调整”不同，惠普人力资源部将很大的精力放在了改变员工观念、加强沟通、提升员工能力等一系列m软“因素上，而没有陆人对一大堆当下时髦的所谓模型、工具的搬用。

诚然，员工由单一职责向多重角色的转型，会带来工作分析方法的变革，组织扁平化、倡导团队精神和快速响应客户需求，会推动薪酬体系由传统的等级架构向宽带转变对能力而不仅是财务指标的强调，会给原有的传统绩效考核方式带来冲击。但这些硬件的更新如果缺少充分的沟通进而带来员工行为方式的改变，其最终实施效果可想而知。

惠普提出的“动成长”企业战略在业界赢得一片喝彩声，惠普hr在组织变革中的“灵动”战略同样值得hr圈内同行借鉴。