惠普成立至今，就一直没有把所谓“惠普之道”仅仅作为内部文化。在各种媒体及场合上大谈惠普之道，已成为惠普人的一项份内工作。这并没有什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深谙此道。所以像车库文化、创新、尊重员工这些“惠普之道”为国人耳熟能详，于是中国许多企业都想模仿。据说中国另一个知名本土it企业——联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。借鉴是学习和创新最好的方式，然而，只知其一不知其二的能力和态度是创新的最大敌人。

被神化的惠普文化

从目前的宣传来看，惠普之道(the hp way)，包括了对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。只要认真分析一下这些内容，就知道它可以说是放之四海而皆准。现代企业哪一个没有提倡这些价值观？那为何惟独惠普文化成为万人景仰之道呢？归根到底，是因为在过去63年的发展历程中，惠普一直赢利。

惠普文化中最被人称道的是“人性善”的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心。它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好”。惠普创建人之一的比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用。正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事”。那么，这样的文化是否就是惠普真实文化的全部呢？

其实这只是惠普文化梦想性的一面，它同样也有“人性本恶”的功利性一面。在惠普，虽然实施的是弹性工作制，上班时公司不多管制员工去哪里，但在每年考核时，绩效却是衡量人才的最重要标准。在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪中选择其一，以削减成本。在惠普文化的长期影响下，许多员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可说与惠普之道是背道而驰，但这又恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而作出的正确选择。

在功利性文化上，中外企业一样深知其重要，惠普（中国）总裁孙振耀这些核心人物深得此道。在惠普与康柏的合并上，表面上没有太多的文化冲突，那是因为惠普作好了充足准备。例如对双方人员的任职安排。然而，在合并后的新惠普高层团队中，原康柏高层全部落选，这无疑是惠普强势文化的体现。如果按照惠普核心价值观以人为善的假设，那无论从那个角度分析，惠普（中国）高层团队中至少有一名原康柏成员是基本的文化要求，但这一切都被一句“从惠普新的业务结构出发，本着选取优秀人才的原则”所掩盖。从实际情况看，原康柏高层有许多核心人物的素质绝对不比惠普高层差，那这个选择的标准是什么呢？毋庸置疑，肯定是根据惠普文化来挑选的，或者直接一点，就是只有原惠普高层才有资格表明他们对惠普文化的忠诚，因此他们才是最佳人选。

人性的假设，是人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征不一样。从这个角度理解，惠普文化就是先善后恶文化假设的典型代表。

被曲解的惠普文化

解铃还需系铃人，我们看看现任惠普ceo卡莉·菲奥里纳是怎么理解惠普文化的。1999年，44岁的卡莉在惠普ceo职位的角逐中脱颖而出。当其他候选人都忙于推销自己的才干时，只有她一针见血地直指董事会的忧虑：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样”？

变革，是现代企业管理中使用频率最高的管理名词之一，意味着改变、颠覆、创新。当时惠普为什么如此强烈地需要变革？回顾一下就可得知答案：收入增速持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为it公司中的第二梯队。

在2000年度给股东的公开信中，卡莉写道：“近年来，惠普方式的宗旨遭到了歪曲。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。很明显，这不是我们创始人的原意”。从信中可知，惠普之道的“以人为善”已经被一些人所利用，成了一种借口，成为一种帮助其员工逃避责任的保护伞。因此许多在惠普工作了多年的员工不喜欢变革，因为它挑战了他们的领地。

在惠普（中国），这种现象有过之而无不及。“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期”。一名前惠普（中国）高层这样说道。更离谱的是，在惠普（中国），居然有高层身兼数职，星期一到五在公司上班，周末到处以私人名义给别人培训和咨询。可能有人说，下班后人家怎么样是个人的自由。对，如果是普通员工那无可厚非；但作为一个跨国公司的高层，应该知道其所从事的并不是一般的操作性劳动，而是决策性的工作。很难想象，一个在外边有自己事业的高层，怎么能够专心一致地为企业服务？就算他精力过人，但起码的职业道德还是需要具备！这种所谓的宽容文化，滋生了一批依靠惠普生存的寄生虫，以至于有这样的传说：惠普的员工离开后在别的地方就无法生存。

这让人想起了当年刚刚接手ibm的郭士纳，当时他敏锐地发现，ibm提倡的“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个ibm的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，ibm因此而解聘你，那么从ibm文化上来说，就是没有尊重你个人。我们不禁要惊异，为什么两家公司的文化性变质如此高度地相同，理由只能说是，文化并不是一杯谁都可以拿来解渴的水。

卡莉的手笔跟郭士纳如出一辙，来到惠普后，她第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”在合并康柏之后，新惠普之道最主要强调了“速度”和“创新”这两大核心价值观。其实只有一个核心，就是“创新”。企业文化要适应市场变化，不然它就不应被称为企业文化，而应称作古董。卡莉就打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。所以说，真正理解惠普文化的只有卡莉，而不是停留在表面理解惠普文化的惠普家族成员。

还原惠普文化

那么，惠普之道还有值得借鉴的地方吗？答案一目了然，真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际it界生存并成为第一阶梯的跨国企业，文化功不可没。惠普文化之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的作法，按照其员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力，因此被惠普裁员的员工，没有一个人说惠普坏话。虽然这种传说的真实性无从考证，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。

所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更要学习如何在进退之间作出平衡，特别是在员工退出通道上，要“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”。最近联想裁员引起很多争议，其实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备解决这种问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给外国企业领先了呢？

“中庸之道”经过数千年的历史积淀，已经内化成了中国人的性格特征。对于中国企业的文化建设而言，在企业文化的两面性上取得平衡是我们能够胜出的关键，过分强调人性不是企业应该承担的责任，那是宗教或者社会要做的事情，因此对于联想裁员我们在批判之余应该多给予理解与客观评价，而不能一味从伦理或人性的角度单方面下结论。对于惠普之类的著名企业，我们也应该理性地去分析其中的奥妙，不要为了学习而忘记企业真正的内涵，正如华为文化在功利性文化的基础上要增加梦想性的内涵。而对于崇拜惠普文化的企业来说，则需要在梦想的前提下打好理性的基石，惟有这样，才不会在文化的方向上迷失自己。