“如果有让我回答不出来的问题，我会给提问者发奖金。”
2006年6月底，惠普公司ceo马克·赫德(mark hurd)出现在位于北京东三环一侧的惠普大厦，这个高大、健壮却戴一副精制小框眼镜的美国人将与他的中国员工进行一次一小时的交流。出于对亚洲人内敛性格的了解，他以玩笑开场。
但他显然低估了自己的亲和力。一个员工站起来说：“马克，我问你问题，只是想练习一下我的英文”。而接下来被问到的“为什么不把惠普全球总部搬到北京来？”和“现在公司的利润率增高了，什么时候能给我们加薪？”更是迎来一片掌声。
需指出，这一罕见的全球ceo与某一地区员工其乐融融的场面，发生在一家在一年半以前还风雨动荡的公司：2005年2月初，惠普高调、善言辞、富有领袖气质的ceo卡莉·菲奥瑞娜被免职，她在任的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55%。虽然属意提升pc业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其pc业务的利润率跌至0.9%。以至于不少西方商业媒体直白发问：谁能拯救惠普？
不难想象2005年3月29日空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司。“我们都觉得公司可以做的更好，但没有人知道怎么做。”一位在惠普中、美两地工作近10年的员工回顾称。
人们同样不知道赫德能做什么。
“我在看到他的介绍之前，很少听说过他”，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀说。包括孙在内的所有员工得到的赫德介绍不过简单两行字：生于纽约市，48岁，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学，获得商科学位。1980年加盟ncr公司，并在2003年3月成为ncr的ceo。
即使成为惠普这家明星公司的ceo，赫德仍不改其低调本色：他拒绝了所有媒体的采访申请，甚至不愿予华尔街以乐观预期。在进入惠普的前60天，他没有在公司内部强调“惠普之道”的价值，也不大谈宏伟战略或公司文化。他所投入最多精力的工作是与400名企业客户沟通，倾听对方关于惠普的各种想法。
随后便是果断的行动：将原本合为一个部门管理的打印机业务与pc业务分开，把跨业务部门的销售平台打散、融入到每条产品线中，全球裁员14500人，并改变薪酬体系，由根据销售额分红变为根据利润生成发放奖金……
尽管不乏有惠普的高管承认，赫德的战术如果被总结入mba案例，可能只能被总结为“减少成本、提高效率”8个字，但没有人能否定其效果良好：结束于2006年1月31日的2006年第一财季，虽然公司收入增长不过6%，利润却比前一年增加了30%。3个月后，在收入增长5%的基础上，其利润增长达到了51%。持续乐观的业绩让公司股价在过去一年内上涨了50%。
7月底，惠普称将斥资45亿美元收购商业软件开发商mercury interactive，这是赫德上任后在并购方面的第一个大手笔。分析师预测今年全年惠普销售额将达到910亿美元，而ibm的销售额约为905亿美元，这将是惠普第一次在年度销售额上超过ibm，成为it行业的新老大。
马克·赫德找到了什么管理大型企业的完美模式？“相信我，没有任何组织架构是完美的”，2006年6月的一个清晨，平日以星巴克咖啡开始一天的赫德在接受《环球企业家》采访时拿着一杯可乐。他甚至玩笑说，自己“只是试不同的事情，看看是否有效。”
不可避免的，外界已将他与1993年临危接掌ibm的郭士纳相提并论，但赫德会告诉你：他不仅没见过对方，甚至连其名著《谁说大象不能跳舞？》都没读过。
这就是赫德的哲学，也是你可以从他那里学到的：做一个彻底的实干派。不去相信任何管理理论能解决一切问题，也不试图用一种方法彻底摆脱困境，当然，更不会为取悦消费者和分析师而制造看点。赫德所做的一切，不过是遵循最基本的商业常识——如果你的成本低于同行，利润又高于他人，你的股票就会腾飞——在不停与客户的交流中找到更好的提供服务的方式，无论是从价格、性能、速度的角度改善。
虽然到目前为止，这还只是一个空降兵如何有效盘整一头大象的故事，但赫德与其同一代的新锐ceo，如摩根大通的杰米·戴蒙(他们恰好是小学和初中同学)，正在以行动和业绩拉开一个新的时代：ceo不必是明星，但必须深入管理细节、精于提升企业的运营能力。这些像绘制蓝图一样苦心修炼企业内功的ceo们被冠以一个新名字：建筑师ceo。
【“上下文”】
当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免地让员工不适，但他必须有所作为——这似乎是一个无法同时满足双方的困境。
赫德的方式是告诉员工变化的“上下文”：“我的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做的更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么。他们知道一切，就是不知道决策的背景。”
这正是多数ceo严重忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。如果ceo能够耐心解释自己决策的真实原因，员工的士气也会提高。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德在一个小时内要讲70多个数字，惊人的记忆力让他几乎不必使用ppt辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。每次赫德都是在前面来回踱步，说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
在最开始的时候，惠普的股价增长幅度一直是低于ibm和戴尔，pc业务市场占有率增长也很缓慢，打印机的数字好看一些，但是成本也不小。每次开会，赫德都会提醒现在情况还有待提高。在一些业务部门中也是如此，每次赫德列完数字后，都会问高管们，为什么这些指标可以超过对手，为什么其他指标还不那么好看。“任何一次会议，赫德都会就同样的数字指标询问，决不会问其他问题”，一位惠普的高管说。
在每月都举行的全球经理会议上，赫德总会对下属说，如果今天听到我说的东西，跟上次会议有所不同，那就表示我们就有问题。如果跟上次一样，请耐心让我重复一次，即使有时会很枯燥，但如果只是有一些数字有一些小小的改变，这就证明我们又朝着一个新的方向在发展了。
这种鼓励的办法，从2006年财年第一季度开始，让惠普的数字变得越来越好看，股价上涨了15%，每股收益从0.37美元上升到0.42美元，pc市场份额从15.1%到了16.4%，pc的运营利润率也达到了3.9%，而以往这个数字只是1%。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。
赫德也将这种方法用到了外部的分析师大会。不久前惠普在硅谷圣何塞市举办了惠普企业战略行业分析师大会，赫德的开场白不是说明惠普的战略思路，而是说，预计2006财年收入中会有65%来自巴西、俄罗斯、印度和中国这“金砖四国”，而且在910亿美元的预计收入中，会有80亿美元的利润，成本为830亿美元。
让分析师们吃惊的是，赫德继续对数字进行了分析，在830亿美元的成本中，如果惠普再缩减10%，那就是83亿美元，也相当于今年的预计利润，惠普现在不能说一定能做到，但可以去试试，而且会有这个决心。“这个方法太直截了当了，也会让华尔街继续为惠普投票”，gartner group的分析师说。
赫德如此注重数字在很大程度上也和他的销售出身有关。由于他在ncr时期没有和大众消费者打交道的经验，而事实上惠普对大众消费市场的依赖越来越重，因此在他刚上任时，这也是他被外界怀疑的原因。不过最终还是他在销售上的经验帮助了惠普，因为在他自己看来，优秀销售人员必备的素质之一就是能发现和归纳数字，然后在数字中找到方式来改变数字。“赫德事实上早在十多年前就能和任何cfo讨论任何一个财务数据，这完全得益于他在销售方面的经验”，amd的副总裁马蒂·塞尔(marty seyer)说，他在1990年代曾是赫德的同事。一个可以反映赫德在ncr业绩的数字是，在一年的时间内，他将公司利润翻了四倍，在两年多的时间内，公司的股价上涨了332%。
这也让外界对赫德留下了双重印象，一方面是长期销售经验积累下来形成的务实风格，能够通过反复强调数字来让惠普一步步走出低谷，并让财务报表变得好看，但另一方面，他所有的数字指标，都是关于下一个月、下一个季度以及下一个财年的计划，并没有谈到想要将惠普变成什么样的公司，将要在哪些领域将惠普的影响变得无处不在之类的话，因此也有很多人担心惠普现在可以将短期利益做到极致，却没有拿出长期战略。但在公司内部，员工们却不这么看，“我相信在将惠普现在的问题逐一解决后，赫德会拿出更有远见的计划来”，很多员工都抱这样的想法。
【“成本杀手”？】
在诸多关于赫德的说法中，“成本杀手”是使用最频繁的词汇。在短短一年多的时间内，赫德就完成了裁员、关闭不必要运营部门、减少重复组织结构的事情，所有这些预计在2006财年能为惠普节省9亿至10.5亿美元的成本。在最近几年it行业中，还没有其他公司出现过如此大规模的“瘦身”。
但“成本杀手”对赫德而言并非准确的词汇，事实上惠普在大幅削减这些开支时遵循的思路不仅仅在于能够在运营中找到哪些是真的非必要性开支，而且也在于在节省后，仍将会把资金投向研发、销售等能保持长期发展的业务或者部门中去。这无疑也是对惠普缺乏长期发展策略说法的一种反击，在公司的计划中，事实上依靠研发创新将会是未来增加收入的重点。
在去年7月，赫德宣布裁员计划时，惠普早就准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业(smb)业务市场营销主管凯文·吉尔罗伊(kevin gilroy)离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比赫德做得好。
裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。尽管这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。而在一年后，现在中国惠普也加大了销售人员的招聘力度，从去年开始，事实上在中国惠普招聘的员工就达到了1300名左右。
该次裁员的目标也很明确，是将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，在业务部门并不会大动干戈。赫德也与三大业务集团的高管达成协议，他将负责在矩阵结构中的横向层面减少成本，而在竖向的业务层面，则三个集团各自负责。
尽管在裁员上，表面看起来和著名的“惠普之道”中“员工和利润一样重要”的法则有矛盾之处，但是此举得到了董事会的支持。赫德上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和ibm、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质，其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
几乎每一个ceo都知道在公司成本居高不下时进行裁员，但并非每个人都知道，比一次性削减成本更重要的是让留在公司的员工提高成本意识，自发寻找节约的方式。
推动这一意识并不容易。赫德采取的方式依然是采用数字：首先在业务集团层面，比如pc，他会要求高管们参照全球前五大pc制造商们在一些具体领域的成本数据，然后看哪些是惠普高出来的部分，之后确定相应削减计划。
而在职能部门层面，由于一些人力、法务、财政等并无如业务部门一样在全行业通用的指标，因此他会和主要管理层沟通，以自己为参照标准，比如上个月在某项指标上减少了0.05%的成本，这个月是否让这个数字升高一点。
一些指标甚至细到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京cbd中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后测试的结果是，惠普大厦并没有超标，不过在一些空间的利用率上还可以提高。
但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。
主导这次调整的是cio兰迪·莫特(randy mott)，他曾是戴尔公司的cio，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳cio之一。赫德不惜重金将兰迪·莫特招来正是希望提高公司在it运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个it项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
但对研发的投入，赫德显得并不吝啬。惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的大约4%左右。研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域: 首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。
至少在目前，赫德确定的最重要的研究领域，都和主营业务有关。在节省成本的整体思路下，一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。
去年8月，继在美国、英格兰、印度、日本、英国成立实验室后，惠普在中国成立了其全球第六个实验室。该实验室的一个重要项目是与教育部合作，利用网格技术整合分布在各重点高校的信息资源，以实现基于中国教育科研网的资源共享。“我们现在主要是从软件、从知识产权上，从研发上跟全球更有效地结合在一起”，孙振耀说。
【另一种矩阵】
“很多公司很难做到在同一时间段内既减少成本又提高效率，但是惠普却做到了”，赫德很自豪的说。
这实际也说明了另一个重要事实，在过去一年多的时间内，赫德并非只扮演了成本控制者的角色，另一方面，他也在运营效率的提升上下了很大的功夫，其利器就是管理手段——而这是惠普在短时间内就实现销售额高速增长的关键。
坦率的说，卡莉时代留给赫德的空间并不大，在三个主要业务部门psg(信息产品与商用渠道集团)、ipg(打印成像与消费产品集团)、tsg(企业计算与专业服务集团)之外还有一个专门为这三个部门进行销售服务的csg(企业与公共事业集团)，此外卡莉判断打印机和pc在未来会出现融合趋势，也将惠普最赚钱的打印业务和pc业务合并在一起，其基本思路就是客户导向，以一张面孔示人。
但这直接造成了两个恶果，首先是管理成本的急剧上升。csg的存在，意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，另外csg与另外三个部门沟通，也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。csg能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是csg的问题，也可能是业务部门自己的问题。
再加上此时惠普的pc业务迟迟没有起色，而打印机还保持赚钱的势头，已经有华尔街的分析师建议，将打印机分拆出来，单独成为惠普内部最重要的部门。
赫德在前期三个月的调研后自然也知道其中弊端，将“多余”的csg部门撤销势在必行。幸运的是，在it领域拥有超过35年工作经验、60岁的迈克·文科尔(michael j. winkler)作为csg的执行副总裁，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。
接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销csg的思路，将其职能分配到三个业务集团。
成本问题初步解决了，但此时谁来承担责任呢？赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”， 赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他也确定了三个业务部门的直接负责人，psg集团是执行副总裁托德·布拉德利(todd bradley)，ipg集团是佛米什·乔希(vyomesh joshi)，tsg集团则是安·丽弗摩尔(ann livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商palm one公司前任总裁和ceo。
关于托德·布拉德利的到任，据称是他当时在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的pc业务，托德·布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为ceo负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如psg集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而ipg集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
这种看似眼花缭乱的变革，其实并不难理解，即将矩阵中最耗费成本的横向结构——负责全公司销售的csg集团和后勤、采购等的全球运营部门都属于此列——分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。
如此一来，实际也实现了权力下放，决策速度加快。安·丽弗摩尔的亲身体验是，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在只要召集部门人员坐下来简单的讨论就可以决定。
各个主要国家市场主管的自主权也开始变大，在上一次分析师大会上，“金砖四国”的主管们就得到赫德的承诺，让他们和地区主管以及和赫德自己的沟通的频率更多，一些重要的事情，可以不用通过地区主管就可以决定。
但这依旧不是可以拿到一百分的解决方案。在将csg集团和全球运营部门分散到三个业务集团中去的确减少了成本也提高了效率，但是让三个业务集团承担全公司的采购、物流、海关等事务管理，却难免会再次增加三个业务集团之间的沟通成本。比如ipg集团在采购打印机所需的一些原材料时，需要事先和psg集团的员工沟通，然后psg集团在做计划后，实行统一采购，这样虽然可以减低采购成本，但有可能增加沟通成本，假设最坏的情况发生，采购后的原材料不符合ipg集团的要求，那么ipg还需要再次和psg沟通，psg再和被采购方沟通，时间也耗费了很多。
在一些惠普高管看来，目前公司的调整，已经不止停留于管理学意义上，更多的涉及到了组织行为学，需要从员工自身的角度而非冷冰冰的制度来激发创造力，同时也不会发生多余的成本，“这是需要摸索的过程，很有挑战性”。据称惠普商学院也收到了很多信件，希望惠普能将过去一年多的管理成绩总结成经验与业界共享，但是惠普商学院却认为时机还不成熟，主要原因除了调整还没有完全结束外，还在于商学院认为，这并不能用完全管理学的案例来概括。