1997年上任的现任佳能ceo御手洗富士夫，在美国佳能任总裁期间曾广泛和通用电气、美国运通等企业管理层深入探讨企业经营策略和管理办法。1998年起，佳能引进系列改革开始融入美国的一些管理办法。

美国经验的借鉴首先体现在对员工的管理方法上。美国流行的工作绩效衡量标准代替了当时日本企业流行的以年资论薪资和员工终身制。但同时，日本企业不遗弃员工以保持士气的做法又保持下来，佳能为员工提供终身职业的工作保障。它的理由是：美国社会环境允许工人不断更换工作，而在日本，员工和企业更像家人关系。

重整公司架构是另一重点。此前，佳能十几个部门为了增加产品销量不惜代价。御手洗富士夫认为，随着佳能不断成长，公司主管忘记了财务和效率，其实如果没有利润，公司什么都得不到。为了减少浪费和增加效率，佳能把公司的十几个各自独立运作的主要部门，合并缩减为影印机、印表机、相机和光学仪器四个部门。

佳能所有以上改革，在御手洗富士夫看来，是得到美国经验很深的影响。比如他身上具有日本企业少有的团队合作精神。在工厂采取小组式制造系统时，他花了几个星期时间与持质疑态度的主管辩论利弊。但是他也并非完全移植美国经验，在适当地方仍保持日本传统。他在公司坚持每天早上7点45分开始召开非正式董事会，刺激主管讨论公司走向。