健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。
犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。
很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？
张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。
品牌困境
2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。
张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。
对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛，这为健力宝提供了一个有利的推广契机。2002年4月24日，张海在中央电视台世界杯广告投标中，以3100万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”的名额，健力宝一下子成为媒体的焦点。世界杯期间铺天盖地的广告攻势加上成功的媒体宣传炒作，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时成为人们的口头禅。
没有人去算过“第五季”在2002年的投入产出比，但高投入宣传下的“第五季”品牌获得了表面的繁荣，也大大增强了张海创立新品牌的信心和决心。
2003年3月，经过一系列的秘密筹划，成都全国糖酒春季交易会上，健力宝再次推出一个全新的品牌——爆果汽。爆果汽是一种含8-12%果汁具有刺激口感的碳酸饮品，张海将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味的全新饮品。为了迎合产品本身刺激的味道，健力宝为它打上了一个颇具张狂意味的品牌个性描述：“创新、前卫、另类、大胆，让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。”其实，所谓的品牌个性都只是一些文字游戏而已。不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了一惊，在中国过去20多年的饮料工业发展史中，使用容易令人联想起农药包装的黑色瓶子，真是绝无仅有。这对健力宝来说当然是一种极大的冒险行动。不过，张海、蒋兴洲等人则对该产品似乎表现得信心十足。因为经过一年的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作已经让健力宝拥有了足够的经验。迅速的产品铺市和大量的广告是张海、蒋兴洲的两把利斧。
“让你一次爆个够！”是爆果汽品牌的广告语。在强大的广告推广攻势下，爆果汽的确在短时间内获得了很高的知名度。独特的包装、品牌名称加上大量广告的效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。2003年的北京首届中国国际饮料节上，爆果汽被评上最佳包装设计奖。而爆果汽产品本身也被誉为是“划时代”的新饮品。健力宝上下为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。
2003年12月，新京报与南方都市报联合举办“２００３年度十大营销事件”评选活动，爆果汽的推出以高票当选，在该次评选活动中，对爆果汽有着极高的评价：
以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”无疑成为２００３年饮料市场上的创新亮点——它对准了１２岁到２５岁之间的年轻群体，大胆启用时尚酷炫的黑色包装，以其“果汁＋汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。
爆果汽甚至被提到了叫板“两乐”的实力高度！爆果汽果真那么成功吗？外界人士似乎谁都不会想到，答案刚好相反。
爆果汽的推出曾经被认为是2003年中国饮料市场最大的亮点和创新。事实上，这种口味与包装非常独特的产品并非健力宝的独门创新，而纯粹是一件泊来品，它源自英国一个叫“tanger”的品牌。如果有机会到香港或到英国旅游的人，一般都会看到这种与健力宝的爆果汽包装相同的饮料。
反常的包装和大量的广告轰炸的确吸引了众多的消费者，尤其是年轻一族。2003年上半年爆果汽的出货量像坐火箭一样往上飞。简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场的空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽未来的信心猛增。为了准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一年以上的爆果汽原材料。
然而，在2003年6月份销量达到一个顶峰后，爆果汽在后来的半年里又给健力宝划满了另一半的落体抛物线，其销售几乎呈直线下滑的趋势。爆果汽后来极其糟糕的销售状况几乎让张海、蒋兴洲等人傻了眼。由于口味出现偏酸偏苦的问题，以及产品的新鲜度降低，爆果汽几乎也在很短的时间内遭到了消费者的抛弃。一次尝鲜后，大部分消费者就不再继续饮用。终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法收回。结果是可想而知的。
健力宝一位销售经理甚至非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品，但这下所有的努力几乎全部化为泡影了。而且公司为此背上沉重的包袱。具体情况是什么样的呢？该位经理透露说，到2004年8月底，爆果汽的产品库存量已达到61.3万箱，瓶子成品3万箱，累计达到64.3万箱。而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量达到22,51万支（500ml），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1320万元，如果做成产品的话，那么金额高达4950万元。
为了消化巨量的库存，健力宝内部人员冥思苦想，想出了个主意，准备在“第五季”品牌下再生出个“儿子”来，上马一种叫“能量可乐”的产品。也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力宝的一位品牌经理无奈地说，第五季推出能量可乐，根本就难以从品牌的角度思考问题，只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。
健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”，然而“患难兄弟”却让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重。健力宝销售公司的一位副总经理抱怨说，假如爆果汽是渐进式的推向市场而不是采取“一夜暴富”的方式，那么这个品牌肯定不会像今天这样行将死去。
“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语，爆完一次就足够了。
很有意思的是，2004年7月份《健力宝》杂志在内部bbs论坛上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说，“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”
健力宝的一位品牌经理也承认说，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动关系以及成熟的运作模式，而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又让人感觉模糊不清的定位关系。健力宝过去一年推出一个新品牌并投入了大量的资源进行新品牌的推广，但对天生注定就应该是主品牌的“健力宝”除了冠名深圳足球俱乐部外，并没有真正进行实实在在的改造，只是在2002年初将品牌的视觉形象作了一次更新。而有品牌专家认为，第五季既有果汁产品、又有水，还有汽水等众多产品，一个品牌装了太多的东西，混淆了“主从”关系，令消费者无所适从。在第5季这个品牌下，产品线涵盖了水、果汁和碳酸饮料四大类，达30多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。
张海时期的健力宝在多品牌运作上的失误到底在哪里？某营销专家对将之归纳为两点，一是重蹈李经纬的踾辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造，二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。
根据健力宝内部员工透露说，2004年12月7日三水政府接手健力宝后，将爆果汽踢出品牌阵营，也就是说，爆果汽这个曾经一路疯狂的2003年中国饮料新贵，或许从2005年开始就将寿终正寝了。
张海辩解
笔者：上任之初，你为什么不推健力宝而推其他品牌呢？
张海：其实健力宝我也推了，但中国橙味碳酸饮料市场也就这样大，增长空间有限。而且这两年哪个饮料企业不是重点在推果汁、热灌注饮料？何况健力宝品牌做城市市场很难做，必须有一个城市产品。
笔者：后来有很多争议，认为爆果汽乃至第五季都不是成功的产品。
张海：产品好不好，不是祝维沙说了算，应该由真正经营健力宝的人说了才算。我跟祝维沙在产品价值取向上有很大的差别，他就觉得要做“健力爽”、“健力神”之类的健力系列，让消费者能迅速将新产品与健力宝和体育联系起来；我的观点则是饮料这东西，小孩喝得多，就是要突出年轻、时尚和前卫。后来李志达进入健力宝的时候，我曾让他还我几个清白，其中就包括第五季和爆果汽。
我看到的事实是，在政府复产小组接管健力宝之后，还生产了大量第五季。如果第五季不好，复产小组为什么还要生产它呢？而且2003年第五季单一品牌销售额就超过10个亿，2002年也接近10个亿，这两年饮料行业新品牌上得很多，但真正一年能做到10个亿销售额的凤毛麟角。
至于爆果汽，上市才5个月就搞了近3个亿销售，但后来老祝（指祝维沙）却说不好，为什么不好，是他自己喝着觉得不好喝。
到了2004年，由于老板意志不一样了，上下就不一样了。2003年爆果汽我是按照销售额的7%在打广告，3个亿的销售打了近2000万的广告，2004年计划爆果汽销售额达到4个亿，总共需投入6000万广告费，其中2800万的电视广告。但在他们认为爆果汽不好之后，2004年总共只投了40万元的广告。而且，我主政的时候爆果汽的广告是在泰国拍的，国际导演一个系列出来，后来他们拍的广告是10万元钱，高下自然立马可见。
合作伙伴制失效
健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力宝的营销体系是张海进入健力宝首先想做的一件大事。
在经历了从康师傅挖过来的王友退出健力宝执行总裁位子变故后，张海启用了从可口可乐成长起来，后来又跳槽到健力宝，年龄只有30岁出头的蒋兴洲担任销售公司总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，在张海的支持下，蒋兴洲与具有宝洁营销背景的某咨询公司拼装出了个“合作伙伴制”销售运作模式。2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。
“合作伙伴制”是什么？在一本《合作伙伴制营销系统完全手册》里是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势；通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
在“合作伙伴制”下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统，该三大系统的定义和职能是：中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理,营销管理营销管理处和业务代表处、ka销售大区和ka销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。
在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了“合作伙伴制”的运作模式。这是一个按通常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看到这种分类的影子。例如将主要的国际性大型连锁零售商列为a类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为b类客户，将区域性的大中型零售商c类客户，这三类客户统称为“ka”。此外，还有直营客户如品牌旗舰店、重点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如对“ka”客户由1个独立ka团队管理，而品牌旗舰店等重点小店则由其各地的业务代表处人员直接进行分销覆盖。为了加强对大量小型零售终端的覆盖率，“合作伙伴制”还专门对覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的“深度覆盖”。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部分销量的重点小店做直接覆盖。
不过，这套“合作伙伴制”实际操作起来效果又怎么样呢？2003年的9月份，健力宝某省级分公司的一名销售主管在中国营销传播网上发表了一篇对健力宝合作伙伴制下的营销现状的剖析。该名主管报告说，健力宝合作伙伴制是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成合作伙伴制成为一纸空文。例如财务管理混乱；完成多少销量是以经销商打款数为准的，而不是以市场消化为准；中层销售干部更叠频繁；终端市场投入太少，促销品华而不实等问题是这位主管的基本总结。
2004年5月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干弃健力宝而去。事实上，根据内部所透露的消息，蒋早在此前的3月份起就基本失去了健力宝的销售控制权，被“晾”在一边了。蒋的离去除了个人创业等主观原因之外，更主要的是健力宝的销售业绩不理想。
2004年3、4月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的联合名义发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：第一，将健力宝销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。这次调整之后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富的帐下。而蒋兴洲的离去，基本宣告了健力宝“合作伙伴制”的终结。
事实上，对蒋兴洲所管辖下的营销系统，健力宝内部高管层也早有微词。2005年2月，健力宝原负责人力资源的一名高管在接受笔者采访时表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，换来的销售业绩并没有取得突破性的增长。让该高管尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况出现后，相关管理层并没有进行反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。2005年3月，可口可乐中国公司一位资深营销人士曾与笔者有过这样的对话：
笔者：健力宝此前有不少可口可乐的干将。
回答：从营销的角度看，就是他们害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式,而不是本质!
张海辩解
笔者：蒋兴洲的离职，被外界认为是健力宝“合作伙伴制”营销模式的失败，你怎么看？
张海：蒋兴洲离职的确与合作伙伴制不成熟有关。当时内部有人认为，合作伙伴制导致销售队伍太庞大。2004年3月，健力宝对原有销售队伍进行了压缩，这也直接导致了蒋兴洲的去职。按照我原来的计划，2004年准备将销售队伍做到1万人。
可能有人觉得销售队伍1000人做就可以了，为什么要5000人。但我一定要5000人做，如果现在要我做，我还是会用5000人甚至8000人做。饮料就是抢终端，你1000人怎么能够做终端？健力宝共有40万个终端店，必须保证业务员每天就可以拜访20万个。事实上，这两年在国内饮料业界做得好的企业，统一、康师傅、可口可乐，都有很多人做终端。而且，对终端的投入，越是往后成本也越高，因而我并不认为合作伙伴制是失败，只不过与部分股东要多分利润有关。
事实上，一个全国性品牌的属性是在全国各地，只要有人的地方你必须有你的产品。但是健力宝的物流跟不上，我计算了一下，要达到这个目标，健力宝需要需要投入15-20亿元，这意味着健力宝集团至少5年的利润没有。而当时的情况是，股东的资本性投入几乎没有，而各股东套现意愿强烈，直接申请上市无疑会阻碍其套现。
为了达到这个目标，我想的方法是走合并，找一家同健力宝规模相当的企业合并，健力宝一下就进入饮料业第一军团。进入第一军团是什么概念呢？意味着年销售额将达到60亿元，按饮料行业40%的毛利，一年扣出固定成本，将有15个亿的钱可以随便花。拿出3个亿养1万人的销售团队很轻松。但如果每年只是28亿元的销售额，也就意味着只有2-3个亿的钱是机动的，如果股东还要分红分利润的话，2-3个亿都没有，根本没有能力全国布局。
笔者：这个合并案是怎么回事？
张海：实际上早在2003年我就开始琢磨此事。当时与广州另外一家食品企业谈合并。当时我们惊异地发现，彼此在各方面居然十分互补：产品线上，健力宝没有水、儿童奶，对方则没有果汁、碳酸饮料和罐装厂；渠道方面，健力宝渠道主要在二三级城市，而对方则主要在大城市；从区域来看，健力宝在华南特别强，华北不是很好，而对方却在华北强，华南稍弱。
白酒错搭饮料渠道战车
张海在健力宝的第一次多元化举动是收购河南宝丰酒厂。据事后媒体报道，健力宝与宝丰从“一见倾心”到“订立终身”只用了短短3个月的时间。
宝丰酒厂成立于1948年，1989年的第五届全国评酒会上，宝丰酒作为豫酒代表和宋河粮液一起夺得金质奖章。
据当时的数据显示，在被收购前，宝丰酒的市场销售区域主要集中在河南当地及周边地区，价格处于10元以下的低端酒占了绝大多数，全年销售额近1亿元。另外，宝丰每年约有300万元的原酒出口台湾，这在当时行业中屈指可数。
张海为宝丰酒制定了退出“低端酒”的市场策略。张海亲自参与设计了宝丰酒的新包装，同时普遍提高了产品价位，从最低价（出厂价）25元到上百元不等。
张海承诺，计划在1年之内拿出2亿元的资金来配合新宝丰酒的市场推广。其中1亿元用来在中央电视台和各地方台做产品宣传，另外1亿元在全国各地建设旗舰店，用于建网、修网和固网。张海的目标是在一年内将宝丰酒打造成全国品牌，并将销售额从2002年的近1亿元提升到2003年的4亿元。
2002年11月18日，在北京梅地亚中心举行的2003年央视黄金时段的广告招标中，健力宝集团以1.38亿元夺得了2003年央视黄金时段饮料广告新标王，2500万元夺得了白酒业广告新标王。
由当红影视明星陈道明出任形象代言人的电视广告以“原味、真”为诉求主题，张海的计划是在全国各地的卫视台播放2分钟的宝丰酒电视专题片，以及赞助香港台的电视连续剧。“我们还要在全国20个城市的机场附近搭设广告牌，在全国发行的男性杂志上进行品牌宣传。”张海当时宣称，宝丰酒还将专门辟出4000万元的广告费用作在河南省的宣传。
此外，在健力宝集团推进另一个多元化项目——收购深圳足球俱乐部——之后，“宝丰酒”则包揽了其前胸和背后广告。
但收购宝丰酒的举措，使张海一开始就陷入诸多质疑之中。甚至包括原宝丰酒厂厂长、后来出任新的宝丰酒业公司董事长的余进仓，也对张海的诸多举措持怀疑态度。
首先是宝丰酒老包装的处理和退出低档酒市场问题。据《华糖商情》报道：“余进仓此前曾直言不讳地告诉记者，张海提出的宝丰酒退出低档酒市场的‘指示’，他难以接受。这或许就是令余最忧虑的地方。多年白酒市场摸爬滚打的经验和直觉告诉他，产品退出低档酒市场，不仅无法保住中高档市场的份额，而且也会给市场仿冒和中小品牌跟随者留下大量的市场空白，从而给它们造成可乘之机。”据悉，关于老包装宝丰酒，张海的指示是三个月“处理”完。据余进仓所言，“厂里的库存倒好说，可是市场和经销商手中的货却难以计数，也不好控制，因此三个月处理完老产品也有一定的难度”。
其次是高端酒市场空间到底有多大？退出低档酒市场的前提是新推出的定位于中高档消费群体的宝丰酒被市场和消费者所认可，所接受。如果消费者对新宝丰难以接受，更何谈低档酒退出问题？而且，高档酒市场的相对需求较小，同时竞争更加激烈，传统的“茅（台）五（粮液）剑（南春）”长期把持的局面短期内难以改变，尽管水井坊等主打高端的白酒品牌在广州、深圳等区域市场打破了高档酒市场的现有格局，但并不能说明高档酒的消费高峰已经到来。
再次，经销商反应冷淡。一位经销商向笔者抱怨，健力宝采取现款、现货的销售方式，经销者一旦打款进货必然承担很大的风险。眼下酒业竞争非常激烈，宝丰仍属于低档区域品牌，很难保证产品销路。而且新宝丰酒推出的批发价在51-188元之间不等，零售价则高达100-300多元，按照市场行情，经销商的压力太大，“就像在赌一把”。
另外，健力宝和宝丰的渠道如何共享？健力宝的渠道优势主要集中在农村和城乡结合部，既然是农村和城乡结合部，那么就要求产品必须价廉物美。换句话说，新宝丰要想利用老健力宝的渠道，那么产品就必须是面向广大农村和城乡结合部，而这类区域需求量更大的是中低档酒。新宝丰最低价位的酒出厂价都在25元以上，使新宝丰与老健力宝渠道共享成为一种空想。
张海最初的设想是，销售员在卖健力宝的同时卖宝丰酒，在健力宝淡季的事后卖宝丰酒。事实上，酒类销售和饮料销售的渠道本身就有很大的差异。酒类的消费终端一般是建在各酒楼，而饮料的终端则多在街头的杂货铺。
最后，健力宝缺乏酒业经营方面的人才。由于有让健力宝和宝丰酒渠道共享的计划，宝丰酒的销售一直归在健力宝集团销售公司旗下。但实际上，销售公司管理层并没有精通酒类销售的行家，简单地将饮料销售的经验复制到宝丰酒身上，难免会水土不服。
果然，除了产品推出初期在全国诸多媒体上做过一轮广告轰炸之外，宝丰酒很快就悄无声息。宝丰酒定位高端后主打的华南市场，在几任销售总监变更之后仍然没有起色，后期甚至数月没有直接负责人。健力宝集团内部的财务数据显示，2003年1-6月，宝丰酒业仅实现销售额108万元，这与张海为其制定的“2003年销售额达到4亿元”的目标相差何止千里，甚至与被收购之前的年销售额1亿元的业绩也相差甚远。
张海下课之后，依然不认为投资宝丰酒是一桩失败的生意，“收购宝丰酒厂当时总共花了1000多万元，而宝丰现在有4000多万元的净资产”。
张海辩解
张海这样解释健力宝进入白酒业的理由：
第一，健力宝的前身是广东三水市酒厂，曾经投产过白酒、米酒和啤酒，后来由于战略调整才逐渐向饮料方面倾斜。为了把健力宝集团打造成中国健康产业的航空母舰，在饮料市场获得良性发展的基础上，进一步拓展健康产业王国产业链，利用饮料淡旺季交替和渠道优势进入白酒行业是理所当然的事情。
第二，综观世界经济舞台，诸如三得利等一些饮料行业知名品牌大都与酒业密不可分。
走入歧途后的反思
虽然对自己在健力宝的诸多经营举措，张海都表示出强烈的自我肯定。然而，经营业绩的不理想以及他的被迫下课都在表明这样一个事实，那就是健力宝在他的手里已经步入困境。营销系统的不断调整、改革以及后来的结局也说明张海的营销策略是失当的，张海让健力宝的营销走入了歧途。
第一歧途：选错了市场
张海营销的歧途首先在于选错了自己的竞争市场。与可口可乐、百事可乐以及康师傅等饮料巨头不同，健力宝的市场优势主要是在二三线市场。张海上台后，和他的营销干将们忽视这一现实，一下子将主战场移向重点城市，选择与可口可乐、百事可乐以及康师傅等强敌竞争，并为此投入巨大的人力、物力和财力。由于自身的管理系统以及品牌不具有优势，因此结果是成本大，收效不理想。现在，最后全国各地的大城市终端市场，特别是连锁超市几乎难觅健力宝的身影。
第二歧途：选错了营销模式
健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是两头都没有抓住。合作伙伴制对健力宝而言其实是一种错误的营销模式选择，根本原因在于一是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国的产能布局工作，无法在合理布局下以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。二是健力宝的整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面销售队伍、费用庞大，另一方面在渠道控制和终端建设方面都没有形成自己的优势，似乎有点“两头不着边”。三是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐，包括康师傅一样，可以有效执行深度分销的严整的销售队伍，健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这一支队伍的作战成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体的作战力并不理想。
第三歧途：忽视了主品牌的改造
张海掌控健力宝的两年里，一年推出一个品牌，对新品牌投入了巨额资源进行推广。而“健力宝”这个主品牌则除了更新视觉标识，冠名深圳足球俱乐部外，基本上没有太多的投入。在这样的投入态势下，外界产生“第五季”甚至“爆要汽”超过“健力宝”成为主品牌的质疑或疑虑也就不足为奇了。虽然第五季、爆果汽品牌的销售一度上去，但这是以高投入为前提。而在健力宝市场运作几近瘫痪的2004年，支撑大局的还是健力宝主品牌的产品。但是，一个不容否认的事实是，健力宝是全国最具知名度却也是缺乏鲜明个性的饮料品牌。
根据2003年健力宝聘请外部市场调查公司进行市场调查所得出的一个结果显示，很多消费者对健力宝品牌的印象甚至还停留在十几年前体操王子李宁的广告形象上，由此可见健力宝的品牌老化到什么程度。
对“健力宝”这个主品牌，有一句话可谓经典，“从运动中来，到运动中去”。这句话其实已经充分说明了健力宝品牌的深刻内涵：运动、健康。健力宝内部的任何一个人心里都清楚，但从上到下却都缺乏如何对健力宝品牌进行“运动、健康”方面的品牌包装与传播。
年轻一代是饮料的消费主体，作为运动饮料，理应在品牌诉求上努力去抓住年轻的消费者。既然如此，健力宝品牌在坚持“运动、健康”的同时，应该年轻化的改造，使之符合年轻人的运动思维。
运动、健康和民族，这是健力宝品牌在过去20年的历程中所沉淀下来的深厚品牌内涵，健力宝经营者们必须“与时俱进”，赋予它每个时代所应有的意义。陈醋永远要用新瓶子来装。或许，这就是健力宝应该向可口可乐、百事可乐学习的地方。
注：本文根据作者《健力宝沉浮——一个中国本土顶级企业20年兴衰的全景展示与剖析》一书改编，更详细内容请参阅此书。该书由企业管理出版社2005年4月出版