在中国的品牌企业中，恐怕没有哪一家像健力宝这样大起大落，沉浮变幻，引人关注。前不久，随着原健力宝集团董事长兼总裁张海因涉嫌“挪用资金”被警方拘留，一串串关于健力宝的兴衰沉浮的探讨解析就不断见诸报章。如何从营销管理,营销管理营销管理层面，从一个企业运营层面解读“健力宝现象”，也成了留给理论界和行业内的热门话题。

日前，一本详尽展示健力宝集团20年风雨历程，并对健力宝历届领导者的经营行为，尤其是张海主政健力宝以来的经营行为进行批判的畅销书———《健力宝沉浮》火爆登场。令人瞩目的是，这本书的作者之一就是原任健力宝企业文化中心副总经理、业界知名战略管理顾问林佑刚。由于“身在此山中”，林佑刚有机会成为少数能在亲历健力宝实际运营的基础上，对健力宝沉浮进行分析的专家。

健力宝沉浮背后有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理角度来讲，它却不失为一个活生生的案例。林佑刚在接受记者采访时表示，从管理角度解析健力宝，可以对中国许多企业的运营有极大的借鉴意义。

林佑刚从七个方面分析健力宝的管理困局，他称为健力宝管理的“七宗罪”：

一宗罪：长期战略迷失

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。“在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个‘随遇而安’的决策去‘自然’推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了‘多动症’的小孩，喜欢四处出击。”林佑刚认为，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二宗罪：组织架构不合理

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

三宗罪：流程管理僵化

在张海主政期间，“流程”在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。”林佑刚回忆，“健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个‘工作联络单’，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。”

四宗罪：绩效管理体系虚设

林佑刚说，张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系却流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。

五宗罪：营销模式败局

李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。林佑刚表示，“尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了”坐商“，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。

而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

六宗罪：多品牌失败

健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和a8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为，张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

七宗罪：企业文化迷茫

林佑刚透露，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂，经常可以听到“×××的人”、“老健力宝人”、“招聘来的人”等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。