2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而被佛山警方拘捕。这一天，距他闪电般入主健力宝也仅仅过去了3年零2个月。

健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而“资本动物”张海的入局则使这一悲剧更加悲情。

如今，经过“资本动物”之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，事情真的是这样吗？

人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才发生的，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在主持健力宝的经营大局。为什么后来会演变成资本的角力？我们不妨换一个角度思考问题，假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个全新的、健康经营的境地，会出现资本力量交恶的局面吗？

张海下课的深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上要归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个“资本动物”把健力宝的营销引入了“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择的失当是其两大硬伤。

品牌困境

2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的大印，张海在品牌运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。

张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开健力宝这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出了一个全新的第五季。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。

对于品牌推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下打进了2002年韩日世界杯足球赛，这就为健力宝提供了一个有利的推广契机。2002年4月24日，张海在中央电视台世界杯足球赛广告投标中，以3100万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”，健力宝一下子成为媒体关注的焦点。世界杯足球赛期间，在铺天盖地的广告攻势及成功的媒体宣传炒作下，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时成为人们的口头禅。

没有人去算过第五季在2002年的投入产出比，但高投入宣传下的第五季品牌获得了表面的繁荣，也大大增强了张海创立新品牌的信心和决心。

2003年3月，经过秘密筹划，在成都全国糖酒春季交易会上，健力宝再次推出一个全新品牌爆果汽。爆果汽是一种含有8%～12%果汁并能够刺激口感的碳酸饮品，张海将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味的全新饮品。为了彰显爆果汽本身刺激的味道，健力宝为它打上了一个颇具张狂意味的品牌个性烙印:“创新、前卫、另类、大胆，让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。”其实，所谓的品牌个性其实只是一些文字游戏而已。不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了一惊。在中国20多年的饮料工业发展史上，饮料使用装农药一样的黑色瓶子，真是绝无仅有。这对健力宝来说当然是一种极大的冒险。不过，张海、蒋兴洲等人对这一产品信心十足，因为经过一年多的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作，已经让健力宝拥有了足够的经验。迅速的产品铺市和狂投广告是张海、蒋兴洲的两把利斧。

“让你一次爆个够！”这是爆果汽品牌的广告语。在强大的广告推广攻势下，爆果汽的确在短时间内获得了很高的知名度。独特的包装、品牌名称加上巨大的广告效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。2003年北京首届中国国际饮料节上，爆果汽被评为最佳包装设计奖。而爆果汽也被誉为“划时代”的新饮品。健力宝上上下下都在为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。

2003年12月，《新京报》与《南方都市报》联合举办“2003年度十大营销事件”评选活动，爆果汽以高票当选，甚至被提到了叫板“两乐”的高度！爆果汽果真的那么成功吗？答案刚好相反。

爆果汽的推出曾经被认为是2003年中国饮料市场最大的亮点和创新。事实上，这种口味与包装非常独特的产品并非健力宝的创新，而纯粹是一件舶来品，它源自英国一个叫作“tanger”的品牌。如果有机会到香港或英国旅游，人们一般都会看到这种与健力宝爆果汽包装相同的饮料。

反常的包装和非同寻常的广告轰炸的确吸引了众多消费者，尤其是年轻一族。2003年上半年爆果汽的出货量像火箭一样直往上飞。简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽的未来信心备增。为了准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了一年时间都用不完的爆果汽原材料。

然而，2003年6月，销量达到一个顶峰后，爆果汽在随后的半年里又给健力宝划了另一半落体抛物线，其销售几乎呈直线下滑。爆果汽后来极其糟糕的销售状况让张海、蒋兴洲等人傻了眼。由于口味出现偏酸偏苦问题，以及产品的新鲜度降低，爆果汽在很短的时间内就遭到了消费者的抛弃。一次尝鲜后，大部分消费者就不再继续饮用。终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法放松，其结果是可想而知的。

健力宝一位销售经理非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品，但这一下子所有的努力全都化为泡影了。而且健力宝还为此背上了沉重的包袱。具体情况如何呢？这位经理透露说，到2004年8月底，爆果汽的产品库存已达到61.3万箱，瓶子的成品为3万箱。而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量高达到2251万支（500ml），折算为成品大约为150万箱，折算金额约为1320万元；如果做成产品的话，那么金额高达4950万元。

为了消化巨量库存，健力宝冥思苦想，想出了个主意，准备在第五季品牌下面再生出个“儿子”来，上马一种叫作能量可乐的产品。也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力宝的一位品牌经理无奈地说，第五季推出能量可乐，根本就难以从品牌的角度思考问题，只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。

健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”，然而“患难兄弟”却让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重。健力宝销售公司的一位副总经理抱怨说，假如爆果汽是渐进式的推向市场，而不是采取“一夜暴富”的方式，那么这个品牌肯定不会像今天这样行将死去。

“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语:爆一次就足够了。

很有意思的是，2004年7月《健力宝》杂志在内部bbs论坛上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说:“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”

健力宝的一位品牌经理也承认，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间良好的互动关系以及成熟的运作模式，而是陷入了一种各个品牌似乎有各自的定位却又让人感觉模糊不清的定位关系。健力宝对新品牌投入了大量资源进行推广，但对天生注定就应该是主品牌的健力宝除了冠名深圳足球俱乐部外，并没有进行实实在在的改造，只是在2002年初将品牌的视觉形象作了一次更新。而品牌专家认为，在第5季这个品牌下，产品线涵盖了水、果汁和碳酸饮料四大类，达30多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。一个品牌装了太多的东西，混淆了主从关系，令消费者无所适从。

张海时期的健力宝在多品牌运作上的失误到底在哪里？有一位营销专家将之归纳为两点：一是重蹈李经纬覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。

根据健力宝内部员工透露，2004年12月7日，佛山市三水区政府接手健力宝后，将爆果汽踢出了品牌阵营。也就是说，爆果汽这个曾经一路疯狂的2003年中国饮料新贵，或许真的要寿终正寝了。

合作伙伴制的失效

健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力宝的营销体系是张海进入健力宝后首先想做的一件大事。

在经历了从康师傅挖过来的王友退出健力宝执行总裁位子的变故后，张海启用蒋兴洲担任销售公司总经理。蒋兴洲是从可口可乐成长起来的，后来跳槽到健力宝，年龄只有30来岁。经过2002年上半年简单的营销体系重组后，在张海的支持下，蒋兴洲与具有宝洁营销背景的某咨询公司拼装出了个合作伙伴制销售运作模式。从2002年下半年开始，在一年多的时间里，健力宝在合作伙伴制模式的牵引下一路狂奔。

何谓合作伙伴制？在一本《合作伙伴制营销系统完全手册》里是这么定义的:健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势；通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率、优化渠道质量、抢占终端市场的一整套操作体系。

在合作伙伴制下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。这三大系统的定义和职能是：中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理,营销管理营销管理处和业务代表处、ka销售大区和ka销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行、提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。

在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了合作伙伴制的运作模式。这是一个按照通常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看到这种分类的影子。例如，将主要的国际性大型连锁零售商列为a类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为b类客户，将区域性的大中型零售商列为c类客户，这三类客户统称为ka。此外，还有直营客户，如品牌旗舰店、重点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如，对ka客户由1个独立ka团队管理，而品牌旗舰店等重点小店则由其各地的业务代表处直接进行分销覆盖。为了加强对众多小型零售终端的覆盖率，合作伙伴制还专门对覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的深度覆盖。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部分销量的重点小店做直接覆盖。

不过，这套合作伙伴制实际操作的效果又是如何呢？2003年9月，健力宝某省级分公司的一名销售主管在中国营销传播网上发表了一篇文章，对健力宝合作伙伴制下的营销现状予以剖析。这名销售主管说，健力宝合作伙伴制是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到了很多因素的干扰，造成合作伙伴制成为一纸空文。例如，财务管理混乱；完成多少销量是以经销商的打款数为准，而不是以市场消化为准；中层销售干部更换频繁；终端市场投入太少，促销品华而不实，等等。

2004年5月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干弃健力宝而去。事实上，根据健力宝内部透露的消息，蒋兴洲早在此前的3月份就基本上失去了健力宝的销售控制权，被“晾”在一边了。蒋兴洲的离去除了个人创业等主观原因外，最主要的还是健力宝的销售业绩不理想。

2004年3月，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的名义联合发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：第一，将健力宝销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。第二，根据新的组织架构，对销售系统重要人员进行任免。这次调整后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝执行总裁、香港人张金富之手。而蒋兴洲的离去，基本上宣告了健力宝合作伙伴制的终结。

事实上，对蒋兴洲管辖下的营销系统，健力宝内部高管层早有微词。2005年2月，健力宝原负责人力资源的一名高层管理人员在接受笔者采访时表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，销售业绩并没有取得突破性的增长。让这位高层管理人员尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况下，相关管理层并没有认真反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。2005年3月，可口可乐中国公司的一位资深营销人士也曾向笔者表达过相同的意见：“从营销的角度看，就是他们(指从可口可乐跳槽至健力宝的人)害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式，而不是本质!”

走入歧途后的反思

虽然对自己在健力宝的诸多经营举措，张海都表示出强烈的自我肯定。然而，经营业绩的不理想以及他的被迫下课都在表明这样一个事实，那就是健力宝在他的手里已经步入困境。营销系统的不断调整、改革以及后来的结局也说明张海的营销策略是失当的，张海让健力宝的营销走入了歧途。

第一个歧途：选错了市场。

张海的营销歧途首先在于选错了自己的竞争市场。与可口可乐、百事可乐以及康师傅等饮料巨头不同，健力宝的市场优势主要是在二三线市场。张海上台后，和他的营销干将们忽视了这一现实，一下子将主战场移向重点城市，选择与可口可乐、百事可乐以及康师傅等强敌竞争，并为此投入巨大的人力、物力和财力。由于自身的管理系统以及品牌不具有优势，结果只能是成本大，收效不理想。现在，在全国各地的大城市终端市场，特别是连锁超市，几乎难觅健力宝的身影。

第二个歧途：选错了营销模式。

健力宝的合作伙伴制一方面想“通路精耕”，另一方面又想牢牢控制渠道，最后是两头都没有抓住。合作伙伴制对健力宝而言，其实是一种错误的营销模式选择，根本原因在于：一是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国范围内的产能布局工作，无法在合理布局下以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。二是健力宝整个的管理系统没有得以建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面是销售队伍、费用庞大，另一方面在渠道控制和终端建设方面没有形成自己的优势，“两头不着边”。三是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐、康师傅那样可以有效执行深度分销的销售队伍。健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这支队伍良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体作战能力很不理想。

第三个歧途：忽视了主品牌改造。

张海掌控健力宝两年，他一年推出一个品牌，对新品牌投入巨额资源进行推广。而健力宝这个主品牌则除了更新视觉标识、冠名深圳足球俱乐部外，基本上没有太多的投入。在这样的投入态势下，外界产生第五季甚至爆要汽超过健力宝成为主品牌的想法也就不足为奇了。虽然第五季、爆果汽品牌的销售一度上去了，但这是以高投入为前提的。而在健力宝市场运作几近瘫痪的2004年，支撑大局的还是健力宝主品牌的产品。

但是，一个不容否认的事实是，健力宝是一个全国最具知名度的饮料品牌，但同时它也是缺乏鲜明个性的。2003年，健力宝聘请外部市场调查公司进行了一项市场调查，得出的结论是：很多消费者对健力宝品牌的印象甚至还停留在十几年前体操王子李宁的广告形象上。由此可见健力宝的品牌老化到了什么程度。

对健力宝这个主品牌，有一句话可谓经典：“从运动中来，到运动中去。”这句话其实已经充分说明了健力宝品牌的深刻内涵：运动、健康。

年轻一代是饮料的消费主体，作为运动饮料，理应在品牌诉求上努力去抓住年轻消费者。既然如此，健力宝品牌在坚持“运动、健康”的同时，应该进行年轻化改造，使之符合年轻人的运动思维。

运动、健康和民族，这是健力宝品牌在过去20年的发展历程中所沉淀下来的深厚品牌内涵，健力宝的经营者必须“与时俱进”，赋予它每个时代所应有的意义。陈醋永远要用新瓶子来装。或许，这就是健力宝应该向可口可乐、百事可乐学习的地方。

（林佑刚，原健力宝高层管理人员，现为全息关键管理顾问机构首席顾问、赛艾诺管理咨询有限公司首席战略专家；丁秀洪，《21世纪经济报道》资深财经记者）