三个月前，屈云波刚刚辞去科龙副总时对媒体说的第一句话就是：“我真的很累”。然而，如今当屈云波一脸轻松地坐在我们面前，接受我们采访时，已经丝毫看不到他两年间征战商场的疲惫，他从没像今天这样能有充足的时间读读书，静下心来好好地思考一下自己这些年的经验，正如他进入科龙前给大家许诺的那样，无论自己科龙之行成功与否，都愿与大家分享自己的收获。
 我为什么没有“稳扎稳打”？
 记者：两年前，您作为科龙前董事长王国端聘请的七位“空降兵”之一时，其实并不被业内所看好，毕竟科龙的问题不一般。您进入科龙后，是否也感到比预期的要难得多？尤其作为一个高层职业经理人，一方面身负重任，企业急需您拿出业绩；一方面您“从天而降”，对上下左右的环境也需相互适应……屈云波：确实很难。确切地讲，第一批进入科龙高层的外聘经理人只有我和宋新宇，后来的人都是我请的。宋新宇博士负责网站的建设及企业战略部，不在矛盾的中心。科龙的改革首先是从我这里开始，因为营销毕竟是企业的龙头。职业经理人在理论上的确该先了解和适应新的环境，先站稳脚跟。但实际上，作为营销经理，这是不可能的。
 因为，你要想深入了解企业需要较长时间，企业信任你也有个过程，但营销经理这样的岗位，根本不允许你有任何观望的时间，市场要求你必须马上决策。另一方面，那时的王国端已经深感科龙到了非改不可的地步了，也急迫希望我尽快拿出改革方案。所以，我进入科龙后，几乎是边了解边改革边做生意。
 不过现在回头来看，我去科龙前对它的了解还是太表面了，尽管那时了解科龙真实状况的不过两三人。那时科龙给人留下的印象是制冷业最佳企业，当年净利润高达7个亿。但我进入高层之后，逐渐才感到我将面临怎样的困境。
 其实，早在我今年2月1号正式辞职之前，我已经两次提出辞职了。原因有两个：一是实际情况和公布的利润相差甚远，我作为一个外聘经理人实在难以接受。这并不是我惧怕挑战，而是我不愿有这样一种不好的的感觉。
 二是科龙的领导班子对改革的认识和分歧也很大，内部阻力也很大。我在科龙23个月，历经三位老板。前两任老总王国端和徐铁峰都是朴实、宽厚的顺德当地出身的干部，尤其王总对科龙创业有着功不可没的作用。但坦率的讲，因为毕竟谁都没有改革的经验，部分领导对企业管理的认识，严格地讲多少已难以适应科龙二次创业的需要了。但我作为他们的部下，又必须时刻维护他们的权威，这也迫使我不得不放弃自己的一些改革措施。按我本来的想法，科龙长痛不如短痛，一年完成改革，但最后却持续了两年多。好在科龙改革的方向是正确的，无论是现领导还是前领导都是肯定改革的。
 我之所以仍留下来坚持了两年，一是被王总、徐总的诚意所感动，二是当时我对公司真实状况的了解仍然是有限的，我认为只是十几个亿的市场遗留问题处理还是可以摆平的。没想到直到股权转让时，才知道还有12.6亿的大股东资金占用等问题，我实在是无能为力了。
 我为什么“使”科龙连年亏损？
 记者：科龙集团在您2000年进入之前，一直有着很好的财务状况，起码从上市公司公布的数据来看是这样。怎么您进入之后，2000年和2001年就连续两年亏损呢？这和您作为公司主抓营销的第一副总所采取的种种改革措施，有什么关系吗？
 屈云波：2000年以前科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍，但这仅仅是报表上的。2000年和2001年的亏损，都是历史遗留问题造成的，而非这两年经营性亏损。但我进入科龙后，感到当时的科龙面临两大困境：一是当时的科龙在和部分企业合作中，往往双方由于种种原因并没有完全按合同运作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以诚信拯救家电”，但这毕竟不是企业本身的事，而是整个社会价值观的问题。
 二是当时家电行业有一个不好的风气，就是彼此都在吹牛皮：动不动就是某某方面全国第一。其实往往是借某某调查公司在某个地区的调查结果，就以偏概全的说在全国是第一，玩弄一些数字游戏，给消费者一些错觉。这种浮夸风在家电业很普及，你甚至很难找到一家没有全国第一的“知名”公司。
 另一方面，当时大量的应付和应收账款、大量库存、大量返修品、兼并破产企业的资产等，都没处理反而在报表上表现为利润（尽管这种做法在上市公司中并不罕见），这也为后人留下一个很大的包袱。因为一旦要把以前的水分去掉，亏损是必然的。而一旦亏损，那股价崩盘的可能性都会有，一夜损失几个亿并非稀奇。但我当时就认为虽然尽快挤掉水分，无疑会影响到我们这一批干部的个人业绩，但从公司长远发展看，这绝对是有利的。所以，我几次向科龙最高领导建议挖掉这个疮疤。尽管他们也面临很大压力，但最终得到他们的理解和支持。于是，你就可以在科龙的年报中看到了2000年亏损7个亿，2001年亏损15.5个亿这一科龙真实面目。
 我如何面对科龙的“大企业脖？
 记者：三年前我去采访王国端时，他就提到科龙已经得了“大企业脖：人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等现象。这也许就是他极力推行科龙变革的一个原因吧。而企业的营销部门可能问题更复杂，诸如通常营销管理,营销管理营销管理中常见的“灰色收入”、队伍流动性大、应收账款、窜货等销售过程中的控制问题，您对此是如何解决的呢？
 屈云波：“大企业脖的确在科龙很严重，效率低、成本高，这也是科龙这两年改革的重点。而营销的控制管理，其实分内部控制与外部市场控制两部分。“灰色收入”或者说内部腐败、应收账款和流动性大等，都属于内部控制问题。
 但是，这里面的“廉政”和呆帐、死帐问题，坦率的讲，的确遇到了极大的压力。你想想，以往销售业绩那么好，你作为新官上任，急于希望有个良好的出场印象分，怎么能反而“打压”他们的积极性？同时，股权的转让，老板走马灯似的更替，都会使人在观望我能在这位子做多久。但是，这种腐蚀企业的行为必须消除。
 一方面，我提出要给与销售人员与市场相应的工资待遇，让他们桌面上的待遇合理，让他从心里上不想拿桌下的。至于连桌面上的收入都不满足的人，我们还有几道从部门主管、法律到公司财务的流程或签约制度在控制他。即使是在事后，我们还有审计，甚至我还特意设置了可能在其他企业所没有的纪检部门，专门处理违纪投诉及相关干部的连带责任。有时涉及内部违纪金额相当惊人，企业约有近一半的中层干部都受到过大大小小程度不同的处理，甚至包括我本人也由于库存信息误导资金计划未控制好，自己给自己一次减薪一个月的处分。
 另一方面我在推动整合营销活动中，特意挑选国际著名广告公司电通、奥美等合作进行品牌传播，他们的市场操作方法很规范，这样可以尽量减少内部人员产生灰色收入的机会。对于应收账款，我要求我们的合作伙伴必须先付款甚至预付款，因为科龙具有较强的谈判地位。同时，我对商家的选择，在信誉度、欠款额度都极为严格，分公司、大区经理都无权决定谁能赊账：20万元以下的销售总监签字，20万元以上只能我亲自批。所以，科龙上市公司60多亿营业额，这两年每年才6000万的赊销款，呆帐死帐几乎是零，只是以前历史遗留下的问题还有一个多亿未解决。而我刚到科龙时，应收账款高达5个亿。
 我为什么选择“静悄悄的走”？
 记者：通常企业营销主管的变更对企业的影响是非常巨大的，比如创维集团的销售总监陆强华，不仅自己出走，还把自己手下一批人给拉走了。而您这次辞职似乎完全是“静悄悄的”，这和您以后准备依然做管理咨询有关吗？
 屈云波：营销一把手的变更，对企业的影响的确要比其他任何部门都要大。格林科尔作为第一大股东是2001年10月进入科龙，我是2002年2月1日离开科龙。直到现在，我手下的主要干部也没人离开科龙，客户和货款就更没有出现什么遗失或问题。这在国内家电业可能并不多见。所以，顾雏军多次在各种会议上提到，他本来最担心由于人员变更导致营销系统瘫痪，但一切交接得很正常，生意持续稳定，他说终于能睡着觉了，并表示对我非常赞赏。
 其实，由于我以前为许多家电企业做过顾问，我从科龙出来后找我要人的公司大有人在。如果我将我的得力干将或主要客户介绍给谁，我肯定会得到一些利益。但我绝不会这样做。因为，我本来的职业就是给企业咨询建立一个法制化的营销管理系统和职业经理人队伍，如果因为我走了，导致营销系统出问题，那等于说明自己是不够专业的，是不配做一个咨询顾问的。当然，作为职业经理人的职业道德也会让我必须做好，甚至即使雇主对我不好，我也不会偏离我的职业操守。
 实战科龙的最大收获是什么？
 记者：最后请问，您从管理顾问向职业经理人的角色转变中，最大的收获是什么？
 屈云波：主要是营销实践、管理执行力和企业变革或二次创业的经验。但我认为作为顾问和职业经理人最主要有两点不同：一是作为顾问他可以站在一个客观专业的立场，为企业提供参谋意见。而职业经理人要决策、要按决策后的意见去执行。二是做顾问需要具备相当的专业知识和较高的智慧；而作为企业主管要有决策力和执行力。因为我以前为大大小小的企业决策做过多年咨询，具备较高的决策力应该是我的职业优势，但我还从没在一家大公司承担具体工作与责任。所以，我在科龙这两年受到最大的锻炼就是执行力得到提高。
 我还有一点感到幸运的是，正赶上科龙的二次创业，变革的过程也是一个很难得的锻炼机会。科龙前十八年发展的很好，转型期出现的问题是所有二次创业企业都会碰到的，也许程度、形式不同，甚至有的企业可能中途就死掉了。科龙尽管这两三年来出现了许多变化，他们能否成为百年老店，目前来讲都是一个挑战。但他们敢于二次创业，敢于进行改革，就非常令人尊敬。
 最后，我想说：中国企业以往的成功，是建立于竞争不激烈的市场环境中，历史的成功是有水分的。□责任编辑：孔龙屈云波侃谈营销风云本刊记者杨欣价格战，是营销理念落后惹得祸吗？
 记者：通过您在科龙这两年的实践，是否可以感觉到家电企业的营销队伍素质、促销技巧、管理体制与机制都代表着国内最高的营销管理水平？如果是的话，为什么家电企业还如此喜好价格战（科龙也参与其中），以至于让整个家电业几乎都处于亏损的边缘？这能说我们具有较高的营销水平吗？
 屈云波：激烈的市场竞争，无庸置疑会铸造一批优秀的销售队伍并能逐渐形成一套较为完善的竞争游戏规则，这是市场经济发展的一个客观规律。家电业的营销就是在这样一个环境中，成为目前国内营销管理相对其他行业来讲是最好之一，这就像你在国内踢球和在韩日世界杯上踢球受到不同锻炼一样的道理。但是，目前的价格战主要是一种家电产业供过于求的结果，这在任何市场经济国家也都会发生，即使对那些慎打价格战的跨国公司，在中国也会身不由己的参与到价格战之中，科龙也不例外。
 不过，这种供过于求的产生，并非企业销售战略的失误造成的，而是在家电行业还处在短缺经济时代、产品供不应求时，大量的国有企业看到它的高额利润，蜂拥而上，当时国家又没在政策上给与及时的疏导，从而引进了大批的彩电生产线，当企业发现投资前景险恶时，又没有找到合适的退出渠道或机制，所以价格战在所难免。也就是说，并不是某个家电企业爱打价格战，能3000元卖出的彩电，他何必卖2000元？他之所以卖2000元，也并非是像某些企业宣传的那样是为了清理门户，扩大市场份额，而是此时只有2000元才是市场供求平衡的价格，他才能卖得出去。所以，这种价格战还不能说是国内营销理念落后造成的。
 制造商，应该选择自建渠道吗？
 记者：目前有一种观点，就是由于如国美、苏宁、三联这样的商业资本的迅速崛起，商家似乎越来越有价格决定权，据说倪润峰之所以放弃原有的渠道模式，就是感觉到商家提出种种要求过于苛刻。那么，对于家电业的生产商来讲，终端市场是否更适合自己来建设（假如资金不是最主要的问题）？比如对海尔的自建渠道模式，您怎么看？
 屈云波：这绝对是个误解，目前国内的商家还没强大到足以决定价格的程度。尽管大的商家会握有较高的筹码，但现在依然是厂家在决定价格，即使双方偶尔出现分歧，最后也都能通过协商解决，当然这其中不包括个别属于商业性炒作事件。
 目前家电业的渠道建设大概有三种模式：一是利用大户做地区代理，走批发渠道，如过去的长虹和科龙、现在的格兰仕、格力（属合资可控大户）都属于第一种；二是直接面向零售商，再自建一些零售网络，如你说的海尔连锁模式；第三种就是以上两种都做，根据不同的地区采取大户制、多个批发商或直接面对主要零售商混合的“一地一策”的模式，比如美的、现在的科龙。当某个地区寻找不到合适的大户做合作伙伴，不勉强，自己直接做。但是即使采取大户制，也要派人去协助他管理这个市场，而不是完全授权放开，这样才会避免完全被大户控制。我去科龙后，就把科龙改造成了一种混合模式，将3000人的销售队伍削减到1200人。
 不过，以上无论那种模式，对家电企业来讲都不存在所谓最佳模式，判断自己应采取哪种模式有两个原则：一是不同模式投入产出比的比较；二是不同模式中，哪种模式对自己风险最校制造商介入终端毕竟是属于隔行跨业的行为，看似能掌控终端需求变化，其实你毕竟是个外行，风险颇大。我个人认为：大户制和自建网络都属于难度和风险比较大的做法。
 如何考核营销经理？
 记者：如果让您去考核一个企业的销售最高负责人，您准备对他的销售额、回款、市场份额、顾客满意度、品牌维护等都加在一起综合考虑吗？如果统筹进行定量打分的话，又如何将品牌增值等定性指标和回款等定量指标加起来考核？
 屈云波：考核一个企业的营销主管，本应该是把企业的长期利益与短期利益结合来考核，但如今的绝大多数国内企业基本都是在考核短期利益，如销售额、销售利润、回款等，对品牌的增值与维护，说的多，做的少。这也不能责怪国内企业老总，因为董事会对他的考核也同样如此。当然，对一个正处在创业期的企业来讲，生存是它要解决的首要问题，偏重短期利益的考核也不失是一种暂时的策略。
 但如果让我考核一个营销主管，当然要采取综合考核方法。我会把营销短期利益和长期利益指标分别赋予不同的权重，比如对于初创期，我会将权重向短期指标倾斜；对于已经度过成长期进入发展期的企业，考核的权重自然会倾向长期利益指标，如品牌是否在增值、渠道的建设、是否重视人员的培训等。
 至于如何定量评估品牌的增值，通常是通过市场调查公司定期地提供品牌的知名度、忠诚度、偏好度的数值变化,就可以反映出品牌价值在数量上的变化，它甚至可以反映产品未来的销售状况。
 当以上指标都可以用已有数据或打分表示时，为了各个指标能相加，还需让每个指标和自己的计划值（企业下达的考核指标值）相比，再乘以各自的权重，就可以得到一个能综合反映一位营销主管业绩的定量值。不过，考核指标以五六项为宜，最多不应超过10项，否则会令被考核者无所适从。□责任编辑：孔龙附：屈云波简介成都电子科技大学营销硕士毕业；1994年组建北京派力营销咨询公司，曾为多家企业做营销管理咨询，并出版了在营销界产生广泛影响的《派力思想库》丛书一百多册；1999年为科龙空调做营销顾问；2000年3月任科龙电器副总裁，2002年2月辞职。现为派力营销公司合伙人。
来
想创业？！