一、 背景资料

科龙集团创建于1984年，前身是珠江冰箱厂，地处广东顺德，现有职工12000余人，科技人员1300多人，固定资产15亿元，目前主要生产“容声”系列冰箱、“科龙”系列空调和“三洋科龙”系列冰柜等家用电器产品。现已发展成为目前国内最大集科、工、贸为一体的制冷家电集团冰箱厂。1988年晋升为国有二级企业；1990年晋升为国家一级企业，并进入全国500家最大型工业企业行列，在全国首家通过家电产品iec国际认证；1992年改组为科龙股份有限公司，1993年容声牌冰箱通过美国ul认证，开发试制成功“绿色冰箱”；1994年通过iso9001质量体系认证，荣获1994年度1000家全国最佳经济效益乡镇企业第1名；1996年成为中国第一家在香港上市的乡镇企业和电冰箱企业，同年“全无氟节能冰箱”荣获国家科委科技进步二等奖；1997年获国家环保体系iso14001认证证书，被世界经济论坛授予：“东亚区全球最佳增长企业”奖，1997年完成工业总产值56亿元，实现利税8亿元，年销售率增长30%—50%，年产冰箱300万台位居行业龙头地位。1998年科龙、华宝强强联合，建成国内最大的制冷集团，实现工业总产值65.88亿元，产品畅销全国各地，并远销到世界各大洲各国和地区；1999年“容声”商标被国家工商局认定为中国驰名商标。

二、用文化战略实施质量和品牌管理

（一）文化战略和形象战略双管齐下

科龙集团的决策层充分认识到企业文化和企业形象对企业发展的重要意义，科龙集团总裁王国端认为，面对新世纪的挑战，公司必须实施新的企业文化战略和企业形象战略，科龙虽然有叫得响的容声冰箱和科龙空调，知名度很高，但它的美誉度和认同度还不理想。科龙虽然有一定层次的特色文化，但还没有进行系统整合，更没有升华到一种战略的高度，特别是在企业扩张和兼并的过程中，也急需发挥企业文化的辐射力和亲和力。再者，科龙已经步入国际舞台，不仅要在体制上跟上国际潮流，与其接轨，还要面对两种文化的事例，这就需要科龙有自己独特的企业文化。可见，科龙的决策层把企业文化摆在了前所未有的战略高度，准备将其作为一种新的生产力融入市场竞争，并列在比企业管理、产品开发、售后服务等经营要素更重要的位置上。科龙试图通过塑造一种优秀的企业文化，来统一员工的思想行为，增强企业的凝聚力和战斗力。他们认为，有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息，是一种无形的生产力，无形的资源和财富。

基于这样的思想认识基础，科龙人发起的企业文化塑造工程的起点就高，要求也高。事前，他们请了10位专家，给科龙集团中高层领导和宣传人员讲授企业文化课，在反复挑选，确定由艾肯形象策略有限公司策划组织文化塑造工程的同时，又请华南理工大学的陈春花副教授作塑造企业文化的顾问。

在科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指12000多人的员工队伍，显示了科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有深耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是使每一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的，富有个性的企业文化氛围。

实施企业文化工程首先要制定实施计划，按照计划，科龙塑造企业文化将达成六个目标：明确科龙集团的总体经营目标；凝聚员工的同心力；形成特色的企业文化；寻找科龙新的优势点；品牌形象延伸和提高全员素质。为此，塑造工程将分四个阶段进行：第一阶段为经营文化明确化；第二阶段为企业文化深植化；第三阶段为精神文化共识化；第四阶段为企业推广化。

艾肯专案（工程）工作组一面在科龙集团内部展开了对近90名中层干部的访谈，一面着手筹备举办一个内部发布会，以发动全体科龙员工参与进来，推动工程进展。1998年9月13日，科龙举行了一个由3000名员工参加的内部发布会。会场上，10面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志成城，再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，把12000名职工凝聚在科龙的旗帜下，明了企业的使命，知晓企业发展的目标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的凝聚力、向心力，形成共同的价值观。导入小组发表了以“塑造高尚的心灵”为题的讲话。强调企业文化的基本功能是为企业管理长期难以处理好的三个难题提供了解决的出路和前景。这三个难题是：企业中人的组织问题；企业成为一个大系统后，其下属子系统之间的相互协调问题；企业员工的心灵慰藉问题。而企业文化可以形成一种组织能力，把组织结成坚定的实体。可以作为一种协调力量，成为企业的凝合剂；还可以产生一种感情的力量，给企业员工以心灵慰藉。

在科龙企业文化工程的推进工程中，艾肯作了一次针对科龙5000名员工的问卷调查，其中有效问卷4791份，以此对文化现状进行投石问路，调查摸底。调查问卷的内容主要包括：科龙集团的优势是什么？目前，有哪些方面最迫切需要提高和改善？未来5—10年中，集团应成为一个什么样的企业？集团面向21世纪时，应具备什么样的经营理念？在工作上是否受人尊重？所在的部门对主管及员工的评定是否有一套标准？平时了解公司各类信息最主要的渠道是什么？现在的企业内部活动（包括员工教育训练和业余文化生活）足够了吗？您对塑造科龙企业文化有何建议？等系列内容。这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

在“您对塑造科龙企业文化有何建议”的问题上，艾肯分类统计了科龙员工提出的3999条建议。在统计出的16条建议中，居前位的，也正是企业文化塑造的重点内容。通过5000人企业文化问卷调查和90位中高层干部的定性定点访谈以及8场员工座谈会，以及《科龙报》的大力宣传，企业里谈论企业文化一下成了热点。同时，艾肯讲师作为《企业文化与市场营销》的演讲，指出把企业文化塑造落到实处的操作中，应以营销作为切入点，因为推行企业文化的最终目的是要为企业经营服务，并归纳出“战略—战术—生涯规划、营销、内部激励、制度、培训、快乐员工”等企业文化中大家关注最多的主要问题。当年秋季“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等50人参加。

研讨仍以沟通为主旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说“我感到我的心已经被‘耕’过了”。

当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创作空莘，发挥群体的智慧，开阔思路。”营员们感到“最深的印象是团队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维，个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险！鼓励学习、勤于沟通、倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司，分厂，再去世组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。

一次3000人的发布会，一次5000人的问卷调查，一次员工企业文化知识竞赛，每一次的活动，都是一次将企业文化深植入心的过程，科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面面，包括产品文化、质量文化、安全文化、激励文化等等。它既是企业的一种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

随着企业文化塑造工程的深入，人们认识到，科龙在14年的创业过程中，同时形成了自己的企业文化，现在，科龙人在迈向世界一流企业的征途中，需要提炼一种新的企业精神。提炼应当是在原有基础上的升华和提高，是将科龙原有的企业文化调适为符合新的历史时期需要的新的企业文化。

在新旧文化调适的基础上，科龙最终把经营理念具体制定为“科龙集团完美宣言”（一份科龙，十分完美）。宣言指出，无论您拥有一份科龙的产品，还是拥有在科龙的一份工作，您都会获得“十分完美”的感觉。科龙集团完美宣言的具体内容是：尊重个性发展——给员工创造自由发挥的空莘；提供平等机会——采取公正、公平、公开的原则，在平等的机遇面前脱颖而出；满足顾客需求——包括满足顾客对产品的物质需求与满足顾客对产品的精神需求；崇尚公平竞争——秉持公平竞争原则。坚持“君子爱财，取之有道”；建立高效组织——追求工作的高效运转，把效率作为考量企业运作的重要目标；创造和谐环境——一方面以环保型产品，创造与自然界和谐一体的物质环境；另一方面创造和谐宽松的精神氛围、人际环境；真诚回报社会——在赚取合理利润、解决员工就业问题的同时，以真诚回报社会，推动社会公益事业的进步。

同时，科龙还相应制定了企业核心价值观、经营定位、组织管理规范、行为规范等相应细则。目前，科龙的“万龙耕心”工程还在进行之中，并将一直持续到2000年春节前后。

（二）以文化促质量和品牌管理

现代市场经济条件下的竞争，既有创新产品和优质服务的有形较量，更有营销战略和形象传播的无形抗衡。可以说，当前与今后的市场竞争主要是品牌的竞争，名牌的竞争。由此可见，名牌是企业的象征，是企业综合实力的反映。企业只有创造和发展名牌，才能在日趋激烈的市场竞争中赢得主动。从这一点来看，科龙空调器有限公司无疑是成功的。该公司以市场为导向，以产品质量为核心，以完善的服务为保障，不断地发挥品牌优势，将实施名牌战略与创新企业有机地结合起来，形成富有特色的经营理念和经营方式，走出了一条以创名牌作为市场经营的制高点，带动企业全面发展的成功之踽广东省产龙空调器有限公司是广东科龙集团属下的一个专业公司，成立于1993年，是空调行业的后起之秀。该公司产品一投放市场，便以其卓越的品质脱颖而出，成为国内空调市场最具有竞争力的品牌之一。它的品牌效应成功的关键何在？科龙空调器有限公司实施的“质量文化先行”是该公司全面发展的基石。他们突出一个“质”字，追求“零缺陷率”管理成为家用电器行业的佼佼者。公司决策层认识到，质量超群，是创名牌的根本。为了保证产品质量，实行零缺陷、无次品的管理，科龙空调器有限公司在其内部建立了严格科学的全面质量管理保证体系。科龙公司自上而下成立了一个以全面质量管理为基础的质量控制监督网。该公司要求全体员工严格遵守质量规则，做到不接收不合格品，不制造不合格品，不允许不合格品流入下道工序。如果发现质量问题，他们宁愿以停产为代价来换取质量的保证。这种对产品质量近乎苛刻的要求，是科龙公司在市场竞争中制胜的法宝。维系产品质量的基本保障是科学技术。科龙公司不断地在装备、工艺、产品性能、质量和档次方面下功夫，最大限度地引进先进的现代化手段，增加科技投入。从没有技术到有了技术，从国家标准到国际标准，科龙公司走出了一条扎实的质量求索之路。

为落实“创一流的产品”的口号，科龙各级领导干部和广大员工不断提高质量意识。走进科龙空调器有限公司，接触公司员工，听到最多的是有关质量的话题。领导谈得最多的也是有关质量的故事。心中有圆，才可画圆；同样，头脑中有了质量意识，才可能真正抓好质量管理。科龙公司的持续发展和壮大就是因为他们以质量意识教育为第一目标，就是他们以生产优质产品作为自己的天职。

科龙人认识到，单一品牌的市场占有率往往是有限的，通过多品牌抢占市场才能最大程度地发挥品牌优势。为此，科龙空调器有限公司在1998年上半年成功地兼并了华宝空调器有限公司，实现了强强联合，优势互补。这种走品牌多元化的规模经营，也是市场经济发展的必然趋势。从实际出发，充分发挥双方各自的优势，共同面对市场，迎接挑战，是科龙公司的精神粘合剂。重组后的科龙公司，在积极吸取华宝先进管理、技术的同时，更发扬了自强不息、勇于创新和团结协作的精神，在加快产品开发的道路上更进一步。一个好的品牌来之不易，科龙公司的领导层深谙此理。虽然“华宝”品牌在消费者的心目中信誉度有所减弱，但这一品牌仍有着巨大的市场。为此，在市场营销上，积极务实的科龙人同样发挥了他们的聪明才智和商业意识，挟“科龙”、“华宝”的品牌优势，凭着一种将高质量的产品奉献给用户的信念，凭着对自己产品质量的坚定信心，公司领导层及时作出在服务方式上变被动服务为主动服务，靠一流的维修服务取信于消费者的承诺，100%为用户服务，让消费者真正尝到当“上帝”的滋味。

（三）创有科龙特色的企业文化

从公司的成长、公司的规章制度、公司质量文化以及公司所创造的良好的企业环境氛围中，我们可以看到科龙人特别是公司决策层精心塑造的公司文化。1）公司向员工灌输市场经济的竞争观念，树立不断上进的意识。科龙公司要求全体员工必须从思想观念上来个大变革，克服“等、靠、要”的思想。树立适应市场经济“机会均等、公平竞争、品质和信誉是企业的生命”的新观念。有了这样一种观念，员工们就会把自己的生存与企业的生存结合起来，从而有了一种永不满足现状、不断求上进的意识。2）科龙公司实施“以人为本”的管理，提出对员工“依赖加支持”、“公司为大家，大家为公司”的口号，不断致力于建设一个平等竞争、优胜劣汰的工作环境，充分发挥每个员工的个性和特长。为促进员工的全面成长，公司切实关心员工生活，努力提高员工福利。同时，公司还注重从增进交流与沟通，理顺人心人手，逐渐形成尊重人、理解人、关心人、凝聚人、培养人、发挥人的积极性的良好氛围。在这种氛围下，员工的主人翁精神和责任感得到了充分发挥。3）科龙公司通过企业文化建设提高人的素质。优秀的企业文化是通过广大员工的双手建立起来的，在科龙公司，很多重大活动和决策都要求员工参与，让员工参与制定企业形象战略、讨论企业形象设计方案，充分发挥公司员工的主人翁精神。通过广大员工参与，大大提高了员工的素质，企业中涌现出大批吃苦耐劳、求实进取、讲究奉献的员工。这种独具特色的企业文化已融入每一个科龙人的日常生产经营之中成为企业发展、前进的动力。

质量和品牌是企业赢得市场的关键。质量超群是创名牌的根本，为了保证产品质量，实现零缺陷、无次品的管理，科龙内部建立了科学的全面质量管理保证体系。科龙自上而下形成了一个以全面质量管理为基础的质量控制、监督网。公司要求全体员工严格遵守质量规则，做到不接收不合格品，不制造不合格品，不允许不合格品流入下一道工序。如果发现质量问题，他们宁愿以停产为代价来换取质量的保证。这种对产品质量近乎苛刻的要求，是科龙公司在市场竞争中制胜的法宝。

维系产品质量的基本保障是科技和技术。科龙公司不断在装备、工艺、产品性能、质量和档次方面下工夫，最大限度地引进现代化手段，增加科技投入，从贯彻国家标准到贯彻国际标准，科龙公司走过了一条扎实的质量求索之路。为落实“创一流的产品”的口号，科龙公司从提高员工的认识开始，采取三级培训和现场教育相结合的方式，培养员工的危机意识，不断提高职工的业务技能，实行员工质量管理和专业管理相结合，从根本上保证了思想、责任、工作三到位，实现了从“允收质量准则”到“零缺陷质量准则”的转变，从“全面质量管理”到“全员质量管理”的转变。

科龙的决策者认为，单一的品牌其市场占有率是有限的，通过多品牌占领市场才能最大程度地发挥品牌的优势。为此，科龙于1998年上半年兼并了华宝空调器有限公司，实现了强强联合。一个好的品牌来之不易，科龙领导层认为，虽然“华宝”品牌的美誉度在消费者心目中有所下降，但这个品牌仍然有着巨大的市场，因此，在服务上做文章，靠一流的维修服务取信于消费者。

经济发展的动力来自公司狠抓企业文化的培育和贯彻。公司提出“信赖员工、依靠员工”、“公司为大家，大家为公司”、“向高科技要效率”的口号，建设一个平等竞争的工作环境。为及时吸收国际同行最新技术信息，保证市场超前的竞争力，科龙公司与各国合作伙伴一直保持着密切的往来，加强了与日本夏普、松下、三菱、美国通用电器、德国利勃海尔等公司的合作。公司在日本神户市建立了海外科研机构——日本科龙株式会社，聘请了日本和欧美高水平的技术人员和管理人员组成专业开发队伍，勇攀科技制高点。在新形成的企业文化的推动下，全员的质量意识和品牌意识有了极大提高，从生产、设计、开发、原材料采购检测到生产现场层层把关。为了进一步提高产品质量，公司又引进了美国pe公司、日本刀根公司、丹麦b&k公司当今国际最先进的检测设备，并运用最新的技术手段对产品各部件进行极限状态的性能测试，赢得了国内外客户的一致信赖。公司1994年通过德国tuv认证机构iso9001质量体系认证，计算机管理实现了mrp2系统（制造资源计划）、rsr系统（电脑辅助管理信息网络）、办公自动化系统、工序自动化系统、计算机辅助检测系统，实现了文化促质量、形象促管理的飞跃。

三、点评

1．在科龙的企业文化手册中印着这样一句发人深省的话：“龙的天空，培植出龙的文化。卓越的企业，不单是生产卓越的产品，更为重要的是培养卓越的人才”。科龙品牌誉满海内外，科龙的人才培训和人才教育如火如荼，这是科龙的文化战略和形象战略推动的结果。科龙的实践告诉我们，加强质量管理、加强品牌意识、削减成本、改变机构、企业重组和兼并……但最根本的是文化转变。在大企业中，要实现这种企业文化的转变并非易事，没有处于组织顶层的强有力的领导来推行，这种组织评论经的变革是不可能的。大企业的执行主管们如果认为他们的企业文化和组织是良好的，就应该回答下列问题：去年，公司吸收了多少最出色的人才？假如回答是零或接近于零，甚至人才外流，公司的文化就存在严重的问题。那些妨碍公司文化改革的人是因为对整个问题缺乏紧迫感。从更广泛的意义上说，全社会都应当引进一种不断学习、不断改革的价值观，从社会教育入手，推动这种文化的转变，推动企业职工文化素质、劳动力素质的全面提高，培植自信、敢冒风险、终生学习、坚韧的毅力、执着的精神。

2、企业文化的实质性内容是随着企业的运行和发展而变化的，企业经营者应当善于把握企业文化变革的时机。从当前国际企业发展的趋势看，公司已变得与以前不同了——更为简洁、组织更为扁平化、更少官僚主义，公司文化朝着促进企业更高效的方向发展，正是企业形成了这种内驱力，使企业产品的质量和品牌子都明显上升。在今天整个竞争日益激烈的时代，就像一些事物刚刚诞生不久就变得过时一样，商品概念、产品设计、竞争力、资本、设备和知识的生命都大大地缩短了，假如停滞不前或企图依赖以前的成就，那么无论是企业还是个人，都将很快被淘汰。适时地进行文化变革，成为学习型组织，是企业制胜的原动务，愿意迎接挑战、具有高度的进取心、敏锐的思想、全身心的投入、艰辛的工作是全体员工必备的状态，企业文化就是要培养员工的这种精神状态。

3、科龙的经营业绩和科龙的企业文化建设是密切相关的。美国著名管理学家詹姆赫斯克特指出，无论是对付竞争对手，为顾客服务，还是处理企业对内对外关系，企业文化所形成的企业竞争力必然产生强有力的经营效果。在企业文化和企业经营业绩相关性的研究中，詹姆赫斯克特对美国活尔——玛特、pg&、壳牌、杜邦、波音、花旗、埃克森等202家公司进行了调查，结果发现，在11年中企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈正相关性。科龙的实践也说明了这一点。