雷蒙德的另一个重点是人才的多元化。事实证明，这是该公司开拓新市场过程中的优势之一。正如雷蒙德所说：“要成为消费品行业的领袖公司，重要的一点是要有能代表我们所服务的人群的领导者。”他进一步指出，培养人才的原则放之四海而皆准，即使在海外市场也如此。他说：“我的角色就是成为发展的激活剂，这种发展是业务的发展，但更重要的是人的发展以及帮助挖掘利用我们在全球各地所拥有的领导者。”

过去3年，百事可乐在人员结构多元化方面获得了重大发展。雷蒙德表示，这是百事可乐在方兴未艾的民族风味食品和饮料市场夺得更大份额的重要一步。在一些公司，实现人员多元化的动力来自人力资源部门，而在百事可乐公司，动力则源自对提高销售收入的期望，这种动力更加切实。

据了解，美国有1/4的人口是西班牙裔和非裔，而人口增长最快的则属亚裔，女性则占了全部人口的几乎一半。这就要求公司在员工尤其是管理人员结构上也要进行相应调整。雷蒙德说：“如果你的公司是一家消费品公司，而领导和员工主要都是白人男性，那你的问题可就大了。你这是在涸泽之中钓鱼，因为你没有启用那些知道如何开拓市场的人。”

百事可乐的frito-lay在美国咸味饼干市场中的份额达到60%，但仅有30%的份额是在城市。随着少数族裔人口在城市人口中的比例上升，并因此推动咸味饼干市场的增长，雷蒙德意识到，百事可乐需要充分了解少数族裔市场。

他把这个挑战作为赢得竞争优势的一个机会。为此，他采取多种措施，以把握少数族裔消费者口味，其中最成功的就是在公司中设立分别针对西班牙裔、非裔和亚裔人口的咨询委员会。根据这些咨询委员会提供的谏言，百事可乐开发出了许多针对少数族裔消费者的产品，并获得巨大成功，如lay鳄梨调味酱薯条和code red(红码)――一种桃红色的威士忌酒。2003年，这种薯条在美国的销售额达到1亿美元，而code red在推出第一年就卖出了1亿箱。

为此，百事可乐积极招聘和提拔少数族裔员工。从3年前开始，百事可乐做出规定，新聘员工中的一半必须是妇女或少数族裔。如果一个经理在100个白人男性里提拔了10名，那么他也必须提拔同样比例的妇女和少数族裔员工。达不到这个目标，经理们就拿不到奖金。

这项政策实施不到两年的时间里，百事可乐的少数族裔员工比例由原来的25%上升到了27%。少数族裔经理的比例则由15%增至20%，女性经理比例上升了5个百分点，达到25%。截止去年5月，百事可乐13名董事中有6名是女性或少数族裔，10名高管中有一半是女性或少数族裔。

不过，雷蒙德也清醒地意识到，对人员比例的硬性规定只是第一步，更关键的则是要创造一个远者来、来者乐的环境，这是一个不小的挑战。

有一件事让他深有感触。一天晚上，在对一群非裔员工进行培训结束后，公司举行了一个小型的户外鸡尾酒会。在酒会上，雷蒙德站在院子里一个稍微高一点的地方发表讲话。

回到家几个小时后，他收到了一名女员工的电子邮件。那名员工在邮件中说，在雷蒙德讲话过程中，她觉得雷蒙德就像是种植园主，而她和她的同事们就像奴隶。雷蒙德非常吃惊。

第二天，他找到那名女员工和她谈心。据雷蒙德说，谈话的结果是积极的。他说：“这是我的一个转折点。如果没有这样的谈话，我就不知道什么样的行为冒犯了别人。”据了解，那名员工现在还在百事可乐公司，而且已被提拔了两次。