一年后，郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到292.61亿美元，同比增长8.5%，每股利润增长达19%。可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。

原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外，它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流，并于2001年以140亿美元收购了桂格公司(quaker oats)，从而改善了该公司原来那种“垃圾食品”的形象。可口可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。

然而，透过种种表象，我们会看到，从根本上百事可乐在这场“百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。

树人是关键

在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐ceo史蒂芬-雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。

雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个p，即原则(principles)、远见(perspective)、激情(passion)、韧性(perseverance)、业绩(performance)和人(people)。在这六者之中，最重要的就是“人”。他说：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”

为此，雷蒙德经常亲力亲为，对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带”。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(darden)举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质，包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说：“他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。

雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会(fannie mae)前ceo富兰克林-雷恩斯和西尔斯公司前ceo阿瑟？马丁内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这使董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参与管理人员的培养。

至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说：“除非受到巨大压力或是拥有改变的手段并获得帮助，否则一般的成功男性不可能改变。”他拿自己做例子。他是个长跑爱好者，已坚持跑了30年。他儿子上大学时，父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对他说：“你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形――其实他以前也是这么锻炼的。他颇有感触地说：“有许多事你以为自己想改变就能改变，其实上真正能改变的概率比较低。”

他要通过亲自参与传达出这样一个信息：他既要给员工压力，也要给他们帮助和支持。同时，他也能因此更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来领导者施加影响，并为他们提供指导。

更重要的则在于传承和发展领导能力。雷蒙德指出，在百事可乐，领导人培养领导人。他说：“雇用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的，什么能激励他们使他们全身心地投入到公司中。”也正是出于激励方面的原因，就在一些公司抛弃股票期权时，百事可乐公司却决定让经理们在股票期权和免费股票之间自由选择。

雷蒙德非常注重细节，对下属的要求也很严。有时，他会在休息日给下属打电话，告诉他们某种产品在某个超市是否已经脱销。frito-lay北美公司ceo阿尔-布鲁认为，对细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外，经理们也能从中感受到来自雷蒙德的压力，同时能从他身上学到更多东西。