员工培训方式

麦当劳的员工培训方式，有下列数种：

一、 按月考核辅导

每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填 表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。

经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了 劳动意愿，为下次的考评努力。

二、 采取多样化的沟通方式

在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：

（一） 会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会 议；5.训练员会议；6.小组会议。

（二） 临时座谈会。

（三） 利用公告栏。

沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳 门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创 造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。

麦当劳劳动管理制度

一、 建立整体性劳动管理制

麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班， 每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。

在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建 立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。

要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的 观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点：

（一） 对于计时工作制度缺乏了解。

（二） 工作手册未能制度化。

（三） 没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。

正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐 饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。

麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制 造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中 职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。

兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的，他要经过教育、训练、考核、奖 励、沟通的过程，自然而然提升“工作意愿”，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。

二、 招募、训练员工的基本考虑 麦当劳公司采取的是小组控制，因此有关招募、录用 甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理 对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。

企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时， 最大的考虑重点是维持“qsc”，这也是麦当劳最高的座右铭。人员招募，有几个基本来源：

（一） 靠打工人员介绍。

（二） 在店外张贴海报、制作pop。

（三） 在退职及休职人员档案中寻找。

（四） 在其他店铺退职人员档案中寻求。

（五） 在其他店张贴海报。

（六） 分发传单。

（七） 登报纸广告。

（八） 报纸夹页（dm）。

（九） 访问学校。

（十） 职业介绍所。

三、 彻底执行训练的四步骤

训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。

准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，也就是说在学 英文时的5w+1h的应用。接着就是说明，但这时不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方，由训 练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。只要qsc没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之 后加以指导。

四、 利用工作伙伴加强训练

麦当劳通常也会采取利用“工作伙伴”制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作说 明清楚后，便要求实习者照着做，然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅是代表进步状况，他还可以一并记载问题，以达到最好 的训练效果。

训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都是互相的协调，连休息时两人 都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。

凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个 月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备mdp管理发展计划手册。mdp的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每 一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。

这些科目包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通 mdp之后，便可以升任中心经理了。

五、 麦当劳汉堡大学

许多人都知道，麦当劳有个直属的“汉堡大学”，但是大部分的人都会问：汉堡大学都 教授些什么？其实麦当劳的教育训练，绝大部分都专门注意ojt（在职训练），偶尔也有“职外训练”。 例如日本汉堡大学提供了两种课程，一个是boc，一个是aoc。所谓boc 是（basic operations course）基本作业讲习、aoc是 (advanced operations course)是高级作业 讲习。boc的目的是教授管理人员制作方式、生产及品质管理、贩卖管理、作业及资料管 理、利润管理，而aoc则运用于训练更高阶层的管理人才，他将重点放在以经营一家平均年营业额近3亿日圆的店面所需的知识来安排课程。其课程包括了qsc的研究、提高利润的方 式、原料的认知、器具的维修、教育训练与人际关系、服务的原理等。