据了解，麦肯锡进入中国已经多年，对中国企业的现状十分了解。在一些中国国有企业赴海外上市的过程中，麦肯锡曾帮助过它们进行全面的管理体制改革，这些企业包括联通和中石油。

记者：您曾提到近年来麦肯锡曾帮助七八家中国大型国有企业成功进行企业转型。能否介绍一下麦肯锡是如何做的？

欧高敦：我们在中国的业务中有80％是与中国的企业打交道，其中很大一部分是规模很大的国有企业。

我们帮助它们改革主要有两方面的工作：一是帮助它们建立现代的企业制度，或者说是现代的管理制度。我们帮助企业进行组织结构的重组，改革它们的整个管理流程。在企业内部建立一个垂直的管理模式，建立独立的业务单元。其中最关键的是为每一个经理人员或者员工设计一个明确的角色和职能。

我们专门设计了一个叫做“关键业务指标”的东西，对他们进行各项考核。但是要对管理体制进行一个大的改革，就必须得到企业高层管理人员的支持。另外也需要企业的中层管理者参与到项目小组的工作中，这样才能使整个体制的变革取得成功。

另一个方面是帮助这些企业建立新的发展战略。这些战略的制定是为了应付来自国际和国内的竞争，此外新战略还包括把握住各种机会，如新科技发展带来的产品进步的机会和新的业务发展带来的机会，以及帮助它们走出国门，进行国际业务的扩展等等。我们会帮助这些企业对业务进行一个彻底全面的评估，看一看它现在的业务与新的未来的业务相比具有哪些优势，决定对哪些业务进行集中投资。

记者：那么，您认为中国的国有企业，特别是大型国有企业有哪些管理缺陷呢？

欧高敦：一般来说，中国的传统企业都是按照地理区域来建立组织架构的。它们一般有总部，在各省又有分部，到了各县市仍有分部。于是企业内部就有30个、40个甚至60个机构在做同样的事情。这样造成一种什么样的局面？在全国许许多多的城市，有许许多多的机构在重复同样的工作，上情不能下达，下情不能上达。而各机构间的协调、评估等各种沟通就十分不方便，业务发展就难以保持平衡。

现代企业架构强调拥有内部的“业务单元”，这样可以对地方分公司进行监控。过去的情况是30个分公司的人向总部的总裁汇报业务情况，现在则是30个产品经理向业务单元的管人员汇报业务进展。

其实在中国，国有企业的转型并没有这么简单，企业体制改革也不可能一蹴而就。我们现在做的是，在保留原有的地方负责人向总部汇报的同时，加强业务单元的负责制。

这样的工作看起来十分复杂。我们达到了什么样的目标呢？那就是建立了清晰的岗位负责制度，并为企业设计了一个关键的业绩指标，使之能根据这个指标对员工进行考核。这样就使企业内部上、下级之间达成了良好的沟通。

记者：事实上中国石油和中国联通上市之前，母集团下属的法人机构太多；上市之后，投资中的法人股又不能自由买卖。国外一些投资者对此颇有些担心。对此您有什么看法？

欧高敦：我们在帮助这些企业进进行管理改革的同时，也为企业设计了与国际上接轨的服务，另外它们也面临国内企业间以及外资银行的激烈竞争局面。它们在科技创新上没有优势，同时又拥有成千上万的多余人员，管理方式十分陈旧。可以说中国银行家们面临的形势十分艰难。

我们确实也和中国的很多银行进行合作，通过合作我们了解到了银行需要什么样的变革才能成功。我们认为，变革应该从两个方面着手。首先银行的高层必须制定出非常清晰的远景目标和发展战略，也就是说，银行必须弄清楚它们要向哪个方面发展。另一方面，它们要在地方的分支银行建设新的管理流程，包括信用卡管理、坏债处理、客户服务等等。它们应该选择一家分支银行，建立一整套的先进流程，保证流程的高质运转，从而为其他分支机构树立一个榜样，以便向其他分支机构推广。而目前各银行如果要在所有的分支机构同时改善流程，工程太大，不太可行。

记者：麦肯锡的中国客户主要在哪些行业？

欧高敦：应该说高科技和金融企业占的份额最大。其他的产业包括钢铁、汽车、制药等等。

记者：麦肯用在中国的客户中有20％是国际企业，它们的情况怎么样？

欧高敦：我们在中国的国际客户在进入中国之前大多与我们有密切业务关系。它们集中在高科技领域和消费领域，如计算机制造、电信设备生产等等。

记者：它们在中国有没有特别失败的例子？

欧高敦：我想特别失败的也有。比如说最近发生在啤酒业的例子。青岛啤酒最近收购了嘉士伯和五星啤酒，这两家要么是外企，要么有外资的企业参与。你要知道，这些外资啤酒公司进入中国肯定不是为了让中国的企业收购它们，它们是想在中国建立自己的啤酒王国。其他行业的外企情况要好得多。