麦肯锡建议跨国公司

要想与中国的供应商成功合作，需要处理好三个关键问题。而这对于中国企业比照采购方的运作和需求自我完善，很有意义。

机会极为诱人

五年前，自欧洲、北美和日本飞往中国的航班坐满了销售经理人员，他们要为产品寻找市场。今天，同样是这些航班，采购经理和供应链经理在人数上已经和销售经理并驾齐驱。领先的欧洲企业和日本企业纷纷在中国采购零部件和产品，供应发达国家市场，这种热情比之向中国(世界上增长最快的经济体之一)销售零部件和产品毫不逊色。

中国正在迅速崛起为世界的低成本制造中心，这就是吸引国外人员纷纷来华的原因所在。家乐福和沃尔玛等零售业巨头正在大举进入中国，采购从电视机到服装以及陶器等越来越多的产品，这些产晶比发达国家同类产品的售价要低25%～50%。全世界的汽车制造商都在敦促其领先的零部件供应商在中国开展业务，同时自己也在中国采购零部件。高科技、消费电子、零售和某些工业产品等领域的采购，发展速度特别迅猛。在这些行业采购的领先企业较之在发达国家采购组件和最终产品的竞争对手而言，就获得了成本优势。

中国采购的潜力令人赞叹，但问题也不可忽视。这些问题包括：知识产权、海关效率及总部和供应商之间的沟通问题等。据称，福特2003年在华10亿美元零部件的采购目标就未能实现，主要原因是对供应商的评估和建立供应链联系的难度超出了公司的预想。这些障碍虽然难度很大，但仍可以克服。麦肯锡与在华采购的企业在合作中总结出三个必须最先解决的问题，其它问题尚在其次。

克服总部的惰性

在中国采购面临的最大障碍之一，就是来自总部中层管理人员的抵制，这些人往往见识有限。如果管理人员的业绩以存货周转量来衡量，那么他们可能会担心货源地过远或不够稳定而增加存货，进而增加成本、降低周转量。同样，由于物流管理人员的业绩以成本节约为考核尺度，他们也会提醒说?供应商距离过远会增加成本。采购管理人员也会对采购产品的质量亮出红灯，而产品设计人员、生产主管人员和工厂管理人员也都有自己反对的理由。

管理高层可对企业内部人员讲明就里，以此克服抵触情绪。部分企业管理高层还以支持建立“整体持有成本”模型，说明在华采购的优势是否大于由此产生的物流成本加大、物流周转降低和质量风险等不利因素。这种模型演示有利于使企业内部人员接受最终评估结果，也有利于中级管理人员确定采购中出现的跨职能部门问题，包括：如何带动物流、库存，以及和营销部门合力管理延长后的供应链。

模型的一般组成要素

许估各项产品在中国的采购总成本，包括：产品出厂成本、包装成本、库存对流动资金的影响、运输成本、税金、售后服务安排成本、经营许可和品牌建设安排(如果有)。

特殊要素

库存假设条件需要各项产品都具有以下项目：出厂价格、出口港、目的地港、目的地国分销中心。运输成本的计算受运输量和单位重量的影响很大：需要根据预测运输量对各类产品逐一设定假设条件。必须进行运输成本情景预测，以将各种可能的运输量和运输方式(海远、空运)考虑进来。海关产品名录需要精通产品和法律知识，包括优惠出口产品的国产化规定。风险调整需要坪估可能出现的问题(如：发货延误)，发生概率以及潜在成本。

管理高层还必须通过各种方式尽可能减少变革过程中出现的阵痛。某制造类企业就充分利用现有的流程来选择、认定、(与供应商)谈判和管理供应商，而不是在中国单独设立采购部门，将采购和产品管理人员的权力划归给在中国的采购部门。只有在公司习惯了与中国供应商合作后，流程和采购职责才被修改。这一方式，有助于管理人员逐渐掌握采购、物流、供应商选择和谈判等新的管理方法。

企业可重新设计绩效激励机制，将其作为近期可采取的手段，鼓励采购管理人员从中国采购商品。某零售商就采取“孵化式”激励手段，按照在中国的采购额为采购经理提供相应的奖励。

加强能力建设

要从中国直接采购，企业必须具备一些基本能力，包括保证：采购质量、做好采购控制(如评估供应商是否具备所需的能力)、在生产前测试产品模型或样本和评估包装流程。满足海关规定和安排货物发运等物流工作也同样重要。

在过渡阶段，企业可以与其在中国国内的代理(采购和运输货物的贸易中介)合作，直到发现并培训出能够直接与中国国内供应商打交道的人员。起初，贸易中介只是负责买和卖，因为他们提供的附加值最低。因此，这些贸易中介自然会采取各种手段极力保持现有的地位，声称他们比海外管理人员更了解当地业务情况。他们还表示能够承担比较繁重的工作，这样国外公司就不必费心费力搜寻供应商、协商达成交易和建立供应管理所需的基础架构和组织。最终，代理还会声称他们“会比你们自己做的效果好”。

其实，国外公司自己完全可以做得更好。真正的问题在于选择在何种情况下借助第三方的力量。如果某公司每年从中国采购的货物价值超过1亿美元，那么在当地设置相关机构负责与供应商直接接洽就能够省钱，因为直接采购机构的成本只相当于代理费用的1/3或更少。一般来说，应尽可能少利用代理，即使用也应当根据严格的标准，但部分代理提供的专业化服务确有可取之处，有必要加以利用：比如，有些代理非常擅长处理易碎材料和各类复杂产品，或者拥有某些产品生产厂家的独家代理权。此外，采购办事处始终保持一个稳定的代理商数量有助于推动以市场为主导的创新，有助于提供有关供应商的有价值信息。

建立独立采购业务的公司应该着力打造领导团队，必须设置四个重要岗位：采购办事处负责人；采购和营销、质量保证和管控及物流。个岗位理想的人选是要对所在公司、所在行业和中国国内的情况有所了解，而且要精熟普通话。许多企业会发现，这样完美的人选凤毛麟角。如果各岗位找不到具备所有必需条件的人选，就有必要把局部具备这些条件的几个人团结起来，组成一个岗位团队。

着重关注细节

直接采购是一项复杂的工作，牵涉到许多具体的决策——从供应商选择到生产管理、质量监控、存货管理和物流，不一而足。企业对供应商的监控需要付出比预期更多的努力：从预期的交货日期，到核对供应商按时收到原材料和供应商在产品出货前实现各阶段性成果，也就是说你必须得在当地有人才行。如果不严厉监督，供应商达不到阶段性目标时也未能迅速采取行动，企业就会面临交货延迟的局面。在中国，对各个行业和大多数供应商都应严加监控，这在世界其它地区虽然不是不存在，但像中国需要这样大监控力度的并不多见。在中国采购，突出的一个问题是地理距离问题。企业如果处理不好各种细节问题，就会诱发延迟和成本上升的危险。

摆在眼前的问题是解决母国的领导难题和建立有效的在华采购能力。要解决好这一问题，一种方式是在中国培养更多的采购能力，另一种方式是将整个生产阶段后的工作转移到采购国。处理好这些问题的企业，通过将现有的在华采购业务升级，就可以建立长期的竞争优势。