逆向经营

内蒙古蒙牛乳业股份有限公司的企业于1999年7月成立，当时中国的乳业市场正在迅速扩大(1990年，我国奶品人均消费量只有4.4公斤，到1999年已经达到7公斤)。谁能想到，蒙牛刚成立时，面临的却是一无奶源、二无工厂、三无市场、四无品牌的“四无状态”，但是，蒙牛却在1999年到2001年的三年时间，以1947.31%的平均成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。

由于缺乏资金，蒙牛逆道而行，采取了先建市场，后建工厂的逆向经营模式。原因在于：中国现在不缺乏生产厂房和设备等硬件设施，缺乏的是能把它们有效组织起来进行高效率生产的力量。一方面，大量生产型企业已经存在，但由于管理不善，经营无方，不少都处在濒临倒闭的边缘，只差退出本行业；另一方面，不少新企业为了追逐利润，又新加入进来，重复地建厂房购买设备，形成了大量的重复性投资浪费。因此，蒙牛的运作方式是：先与中国营养学会联合开发了一系列新产品，又与国内的乳品厂合作，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌。这样，蒙牛在还没有真正属于自己的厂房和机器设备的时候就“创造”出了自己的产品。

营销方法

蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元；2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。

优秀的经理层

一个企业成功的核心是具备出色管理能力和创新精神的人才。表面上看蒙牛只有四年时间的历史，事实上在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队的从业经历总和超过蒙牛。蒙牛的总裁牛根生在伊利做了10年的生产经营副总裁，团队里面其他四五百人都来自伊利，平均搞乳业的时间超过十年。因此，蒙牛既有像牛根生这样的高级管理人才，又有一大批经验丰富的中层管理人才。蒙牛在成立之初就构架了一个比较完善的组织结构，为日后的发展奠定了与众不同的先天优势。

结束语