首先要介绍一下蒙牛的领军人物，集团总裁：牛根生。从一个伊利的刷瓶子工人到伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛，带领蒙牛年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。蒙牛还创造了3项全国记录，即以最快的速度从业内排名1116位跻身中国乳业四强之列、用最短时间打造出“中国驰名商标”、以最佳的创意首倡“中国乳都”新概念。前日，牛根生获邀参加今年在泰国曼谷举行的apec会议，成为中国第一个参会的民营企业家。

1999年，牛根生创办 “蒙牛”时，同城的伊利集团已是财大气粗。2000年，雪糕、冰淇淋和超高温灭菌奶雄居全国产销量第一，奶粉、奶茶粉产销量位居全国三甲。1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易。面对这样的竞争对手，蒙牛深知稍不努力就会被对手吃掉。

公司成立之初，企业处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态，牛根生提出“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过虚拟联合，为合作方出标准、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活了7.8亿元资产，使蒙牛品牌迅速辐射全国，取得了“达人”与“达己”的双重成功。

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建立工厂后，又通过"虚拟联合"，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站，许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花；一个地方，总有"有权的"，也总有"有钱的"，蒙牛用利益杠杆一撬动，这些人的权力与资金就孵化出奶站，与蒙牛结成了利益共同体。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成；蒙牛只"打的"（打奶的），不买车，维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事，省去了大量的管理成本。像这样，不在蒙牛"体内"却为蒙牛所用的资本达数亿元。

蒙牛的竞争策略非常聪明。同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。蒙牛老总牛根生提出市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意：要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，最近蒙牛倡导共建“中国乳都”的形象概念。牛根生认为在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的经营智慧。

在产品竞争中，牛根生提出“一切从设计开始”。从企业诞生之日起，他就十分重视产品开发，走产、学、研相结合的路子，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，成功地塑造了蒙牛品牌。

蒙牛的传奇让许多刚刚创业的小企业信心倍增。没有资金，我们可以利用资本；没有市场，我们可以开拓市场；没有品牌，我们可以塑造品牌。关键是要有一个正确的思路，善于整合外界资源。