《品牌对话》简介：品牌对话邀请各界名家在品牌这个大主题下，分析、研究中外成功的品牌运作案例，为企业在进行品牌化建设的道路上作为参考，并一起分享品牌智慧，共同探讨品牌的未来。品牌对话是一种学习的方式，尤其对于企业家来说，需要不同的声音、不同的观念来启发；品牌对话是一个交流的平台，各种思想、经验与智慧在这里碰撞、分享。

《品牌对话》：品牌对话本期的主题，也是当前社会非常关注的焦点——超级女声与蒙牛。

超级女声之所以能够造成这么大的社会反响，引起社会各界的关注，其背后运作的思路是什么？或者说其背后有什么神奇的力量？在对超女这些问题不断追问和思考的过程中，可能会为中国的企业、中国的媒体、政府、行业的一些团体，包括一些搞创意的个人（策划人），一些专家学者，从事教育研究的方面的人士，提供一些思考，让大家重新认识不同的人群所代表的力量整合以后所产生的巨大能量，并共同探讨这种力量产生的背后的根源。

《品牌对话》：现代企业都非常注重学习，而企业在学习的方式上有很多种选择。“品牌对话”作为一种交流、学习的方式，以您的视角来看，您对这种交互式的学习方式有何看法或建议？

李海龙：这就要从培训这个话题开始了。从专家、教授、学者到本土牌、实战派、外企派，从4p到4c到6c的理论，实际上我们给企业传播了很多理论及实施的步骤和思维方式。但是，我们觉得着里面出现了一个问题-----那就是大家好像知道怎样去做，但是不知道怎样才能做好。

那么怎么才能做的好，就不光是讲一堂课的问题了。第一个可能就是需要多听听专家、学者不同的意见，对于某一个观点的不同意见和见解，从中找到比较好的地方。好像刘永好，他为了能够让自己从浩如烟海的理论中时时获得好处，不惜每月花几万块钱组建一个秘书班每天帮他从网上和各种媒体上下载和抄写各种理论，每周给他做成一本手册，供他参阅。

第二个，要听听别的企业是怎么做的。一些做得比较成功的，包括做的失败的企业。他们是怎么成功怎么失败的，从中获得一些经验和教训。如果自己的企业碰到这个情况该怎么办？但他们是怎么做的，为什么这么去做？他更深处的原理、机制在什么地方，是怎么考虑的？所以从这个意义上讲，中国企业家现在要多听听别的企业成功和失败的案例，包括像蒙牛和超女的这种结合。

如果说蒙牛和神州五号的结合是一个既有运作又有运气的话，那么它可不可以复制呢？那么这次神六反映又比较小，没有哪个企业像蒙牛把它搞得这么轰动。这肯定就是蒙牛它的这种战略思维有它独特的地方，这是第一。第二，蒙牛和超女这个模式，让我们回想一下，在前些年，可能在很多媒体上也有不少比较轰动比较热的活动，那为什么很多企业都没有很好的借这个势呢？

虽然我们不敢说超女之所以火爆是因为蒙牛，但是蒙牛为什么能找到这个点？这说明蒙牛它从整个内部的组织架构，老板的思维，职业经理人的素质，敏感，洞察，执行能力和整合资源能力有优于我们国内其他企业的一些地方。所以我觉得从这个点上，蒙牛超女他们这种成功应该说是值得我们很多企业去学习的。

所以我觉得“品牌对话”这样的活动，是对中国企业家有非常大的益处，给大家一个环境、一个氛围。它跟央视的“对话”还不一样，因为央视是一种新闻性质，通过一对一的访谈可能谈出这样那样的问题，尽管在传播面上可能会很广，但因为央视的版面、时间段决定了它不可能探讨的太深入,所以我觉得“品牌对话”是为中国企业提供了一种学习方式，但是我们希望能把这种互动再做得更加深，透一点，不光只做案例探讨。

相信“品牌对话”有一个不错的发展前景,它可以说是继培训之后的一种新的学习方式，因为培训是单向传播，谈话是真正的互动传播。今后中国企业更需求的可能就是这种互动式传播，相互感染的这种学习形式。

《品牌对话》：作为品牌界资深专家，请您谈谈就当前而言中国企业界对“品牌”的需求点在哪里？或者说企业对 “品牌”是一种什么样的认知？

李海龙：实际上对于“品牌”，我们从研究层面上来说常常把品牌比作一种体系，很多的专家学者把它作为一个无所不能的工具，打造顾客忠诚度，顾客不断的重复购买你的产品，可以说是这么一个比较万能的工具。对企业来讲，他的一个核心是销量的问题，就是我的销售额能否起来，你不管用什么方法，品牌是其中的方法之一。他们把品牌视为一个能不能帮我把销量做起来的工具。特别是对中国目前企业来讲，因为它的深层问题是一个非常严峻的事实---大企业面临机构臃肿，产品创新乏力；中小企业面临明天我怎么活下去，所以销量是一个非常主要的方面。

从这个层面来讲，第一个问题：能不能帮我提升销量；第二个就是品牌能不能帮我让顾客忠诚一点，不敢说绝对忠诚，最起码多买我的产品几次。我觉得他们的需求还是在销售额上，因为销量、销售额生成问题是很关键的问题，而且从大的环境来看，中国企业普遍处在全球产业链的末端、底层。像海尔号称品牌主导、顾客导向的这些声音比较高调的企业，实际上跟珠三角和长三角那些加工厂没什么区别，产品出来会马上把它输出去，把它变成钱。所以说这个销量生成是非常关键的问题。这也是企业认为品牌能不能作为一个工具，一个有效的工具。

因为市场营销理论到中国来二十几年，品牌理论到中国也就是十年时间左右。 “品牌”有没有效果，很多企业老板心里还在打鼓，怕是花了钱没有效果。假如说，当有一天企业发现导入品牌体系后我的销量果然上来了，而且好像顾客对我们的好感比我们用别的方法要强。这个时候企业才会考虑是不是把品牌作为一个最主要的方式，进行全面导入，所以企业对品牌的认知是有个过程的。

《品牌对话》：我们以前组织过很多这方面的论坛、培训，发现企业在学习过程中，非常希望能听到实实在在的、成功的案例。尤其是本土化的、身边的案例。当前我们看蒙牛，它六年的时间能够发展这么快本身是个奇迹，超级女声从去年不怎么火到今年盛况空前，也是一个经典，同时蒙牛和超女今年的完美结合又是一个很大的案例，纵观这三个案例，对我们企业界来讲，它能给大家一个什么样的启示？

李海龙：我们有一个普遍的体会，好像成功的案例99%都是国外的。国内的企业好像只能在某一个阶段很成功，过几天就要垮了。中国的企业家觉得本土的成功的案例我们只能从“点”的方面去借鉴。企业家希望什么？实际上他们的内心里希望能够有一个支持它企业长期发展的一个模式，一个方法。

企业家和职业经理人考虑问题是不一样的。做老板的可能也会关注一下利用某个“点”把销量蹿一蹿，但是他更多考虑的是再过三年五年十年后该怎么办，我还在不在？所以从这个意义上看，他就发现中国好像没有这样的成功企业，这是一点。

第二点，像近几年的网络经济、互联网的兴起产生大批富豪，而这些富豪发家的速度就跟八十年代初那批人的速度一样快甚至还要快。很多老板就产生一个狐疑：像蒙牛或者像国内这一批巨富们他们的成功究竟是运气还是本身做得很好？

第三，关于“点”的问题，其实也切入了很多企业家的侥幸心理，就是我也能不能借助这样的一个或几个“点”一下子搞起来，当然没搞起来就算了，也就自认倒霉。

从这三点上看，中国企业家对这种案例的需求确实很旺盛。但是很遗憾的是我们能接触到的成功案例99%都是国外的，而这些国外的案例非常难在本土企业去克隆和复制。尽管说这样的案例可能比较难给企业提供一个长期生存发展的一种模型，但如果多通过与这样的“点”式的案例进行对话，那么经过多次的积累也会从中悟到很多对企业发展有用的方法。

所以我觉得从这个意义上来讲，蒙牛、超女的这些案例对于我们企业来讲有一定帮助，同时从另一个意义上讲，我们说所有商业都是娱乐业，不光是我们以前谈到饮料、食品和娱乐挂上钩，现在好像it、房地产等好多产业都和娱乐业挂上钩。

可能我们企业界、营销界、品牌界在这之前单单把消费者看成某一个产品的消费者，却没有更广义的把消费者看成是一个完整的人，蒙牛超女联姻的案例实际上给了我们一个启示：当我们面对一个顾客的时候我们要把他当作一个完整的人，他有喜怒哀乐，七情六欲。那么娱乐是一个永恒的话题，谁都会感兴趣。这也说明了泛娱乐化实际上可以作为我们中国企业进行今后营销的一个很重要的指导思想，蒙牛超女的合作案例可以给我们中国企业一个这样的启示。就是说当我们做更广义的品牌营销，把消费者当一个完整的人来对待的时候，我们可以通过这样的案例汲取到如何对消费者进行有效营销的经验。

《品牌对话》：您认为蒙牛六年的发展历程它是秉承一个什么样的思路来构建它的品牌的？

李海龙：一个企业的性格决定它的思路，思路决定出路。企业领导人和他的团队的性格实际上决定了它将采取什么样的方法去做事情。好像我们看的电视剧《亮剑》，别的部队不能打他李云龙带的独立团队就能打，因为他的个性就是猛，而且是不管你是谁，不管你是什么日本特种部队，不管你是多大的部队，一个团敢跟你一个师干，狭路相逢勇者胜。这种精神实际上渗透每一个官兵甚至包括民兵，说干就敢干，干到最后一个人为止，最后全部壮烈牺牲，日本人损失惨重。

蒙牛在这个过程当中有一个包容性，因为牛根生一直在讲财散人聚，财聚人散。所以他要包容，甚至可以包容郑俊怀对他的种种作为。那么这种个性实际上也影响到这个企业和团队。只要能有用人的机会，我一定去用，不要去太顾及一些小的事情。就是说以这个例子来讲企业的个性决定他的思维方式。

前面有专家讲“突变”是蒙牛发展中的常态，其实这个常态也从某种意义上解读了为什么这个企业能够快速发展？因为它本身的个性就了会选择这样一个模式发展。看到蒙牛这几年的崛起，我觉得这种企业的性格它团队的性格实际上这是一个很重要的原因，有了这个东西才可能是善于发现点，善于去冲。如果没有这个个性的话那么可能也是比较难的，像美国的西南航空公司一样，那么多航空公司还大着几百倍，为什么还能起来，西南航空公司从一开始就打官司，打了十年，每次都面临官司一败公司要倒闭。但是很像蒙牛，就是一大批别的企业不要的人，就是如果我们输了公司就完蛋了，所以大家聚在一起万众一心，好好干，甚至当时可以不计较报酬，企业当然就发展了。

我觉得这种个性--团队的个性和领导的个性决定了所有的事情。所以包括为什么牛根生要散尽家财，我觉得这就是从另一个角度做了一个注脚：我们就是这样的一个企业，只要你们跟着我，只要你们敢拼敢干，没有不成功的事情，所以他才有像孙先红这样的边缘人存在他的身边，为他效力。我们绝对不能说中国企业都没发现过好点子，但是企业的个性决定了这个企业的发展。

《品牌对话》：超级女声在社会层面上引起了很大的反响，从另一个角度看，是因为它和蒙牛的相互借势捆绑在一起而造成的，这种现象能给我们一个什么样的启示？

李海龙：实际上超女这个栏目或说项目的本身，它也是一个借势的过程。我们绝对不能够把超女的成功说成是独立出来就能够成功。它跟蒙牛一样在借势，很简单，举个例子：如果说当时跟央视来合作，肯定不会有现在超女这种火爆的势头，因为央视的属性决定了很多事情不能够太出格。湖南卫视好像是个突然间得到一本“武林秘籍”，一夜之间火爆起来，无招胜有招，连它的新闻都是像讲评书一样。

所以湖南卫视的强势和它的品牌内涵“快乐中国”决定了超女只能诞生在湖南卫视，也许全中国再也找不出第二个像湖南卫视这种娱乐化形式这么强的媒体。所以说超女借助湖南卫视是个明智的选择，天娱在操作超女这个项目的时候也是非常大的发散了他们的思维，包括它的策划、互动形式都是超越了传统媒体的套路。从某种意义上给我们中国企业一个很大的启示，所谓泛娱乐化是今后要关注的一个方向。

国内很多企业每年都会搞很多活动，但是为什么说它的影响力和效果没有超女这么火？所以这种思维的发散相当关键，你敢不敢超越常规去做事情？你能不能把你的思维发挥到一个淋漓尽致的地步？以前在我们的企业操作类似一些娱乐化的东西的时候，还是过多的把消费者仅仅当作一个产品的使用者，这是思维的局限。超女模式洞悉了大批人希望一夜成名的愿望，实际上抓住了最关键的接触点。

蒙牛对潜在消费者群体的洞察，通过超女把酸酸乳的品牌内涵挖掘出来了，我们可以说在蒙牛和超女联姻之前蒙牛酸酸乳的品牌内涵还不是特别明确，还没有灰姑娘变公主的一种心态。

我面对这么多娱乐化的栏目，应该怎样去合作，怎样去评价，怎样去体现品牌的核心价值？从品牌接触点传播模式来讲，什么样的媒体才是最有效的媒体，并不是铺天盖地的广告，而这些真正有效的传播媒介是需要我们去挖掘的，去发现顾客愿意的氛围。我们应该透过蒙牛超女的这种联姻看出并不是所有的媒介都对他们有效，并不是只有在央视打广告才能一炮走红，并不是必须所谓立体轰炸拼广告量和投入费用才是一个必然的路径。