2004年1月8日，中兴通讯（以下简称中兴）高调发布了2003年销售额大幅增长的公告。公告称，公司2003年实现合同销售额251.9亿元，比2002年增长50％。

2003年成了中兴喜事频频的一年———在2003年12月“中国企业信息化500强”的评比中，中兴通讯由于“多年来在信息化领域的大力投入以及信息化与企业战略的有效结合”而入选，位居“中国企业信息化500强”第38位，并同时荣获企业信息化“最具发展潜力奖”。

在外人眼里，这个奖项在中兴抢眼的业绩下多少显得有些无足轻重。但在中兴内部，在那些从2000年就开始投入到erp实施的中兴人眼里，这个被称为“生命线”的信息化工程在某种程度上成就了中兴———2002年，与实施e化战略前的2000年相比，在销售收入大幅增长的情况下，合同履行周期缩短55％，交货履约率提高30％，而库存周转天数减少18％。

“erp是中兴成立以来做的第一个大型信息化项目，它的成功牵引出了中兴后面更多的需求。”中兴通讯质企中心（以下简称质企中心）it部长潘文彦这样说。

实施

和所有企业上erp的动因一样，中兴的erp之路始于成长的烦恼。

1985年初，中兴成立时，只是深圳一家原始投资仅几十万元的多种所有制混合的小企业。但作为一个致力于程控交换机等通讯产品开发、生产、销售的国企，中兴在“巨大中华”四大国内电信设备制造企业中，在巨龙衰落、大唐平淡之际，近些年却保持了高速增长——尤其是1997年上市之后，它平均每年维持50％以上的增幅。

在这样一个成长的背景下，早在1993年，中兴通讯信息化建设就已经开始。但当时的工作主要集中在mis系统、会计电算化、库房管理系统等小型应用方面。这些割裂的小系统带来的问题非常明显：信息不流通，手工管理，效率低下，重复投资情况严重，数据多重输入，口径不一使得物流、资金流数据不准确，无法获得即时信息……

到了1998年年底，中兴的年销售额达到42亿，这些管理问题急剧放大，中兴领导开始对当时刚刚在国内炒热的erp发生了兴趣———于是，从各个部门抽调人员组成的“erp小组”成立，当时担任这个小组负责人的就是现在中兴总经理殷一民。这个小组花了一年时间“做调研”、“请清华大学教授来讲课”……这样，到了1999年5月，公司拍板决定上erp，开始正式进入软件选型阶段。

2000年6月，中兴选定了oracle产品和汉得顾问服务，启动erp项目。他们建立了erp部，这个部门集中了各个产品事业部生产计划部门的骨干和it人员（这些人后来在项目结束后就留在了这个部门）。为了有效地实施erp，公司与事业部实行的是“两级erp项目团队”的管理：erp部主抓，事业部有关团队执行，而且配合有相应的奖惩制度。事后证明，这个设置非常有效地保证了系统的实施。

2001年4月到12月，中兴按计划先后完成了公司各相关单位的全面上线工作。2001年5月，erp系统刚上线不久，公司明确了实施电子商务战略，因为已经涉及了营销管理,营销管理营销管理与研发管理领域，原有的erp部已经不能满足电子商务建设的需要，因此成立了it部。

2002年初，面向营销体系ecc项目的销售项目与预测模块正式上线。2002年3月，中兴决定实行it统一管理，将分散在各事业部的开发人员进行整合，形成百余人的it开发队伍，建立统一的it管理体系，以便公司在统一的规划下建设系统。参照之前传统企业实施erp的经验，负责erp实施it部门的命运几乎就是erp进行顺利与否的写照，中兴it部的建立和集中管理无疑是个明确的信号。后来，它被划入质企中心，成为了中兴必不可少的一个职能部门。

之后，中兴的信息化和管理在“集成”和“统一”的前提下推广得顺风顺水，2002年6月，最新成立的手机事业部上了erp模块，2003年12月，公司在全国的30多个办事处和北京、上海等地的研究所的财务和管理也被纳入erp的“版图”。

“erp是我们实施的第一个大型信息化系统。”从2000年起全程参与实施的it部的一位科长说：“毫不夸张地说，它成功了，后面的系统才能成功。”

幸福曲线

中兴的选择放在当时的大环境来看，不是没有风险的。

1999年到2000年，从erp在中国的发展来看，正好是第一批大型国企“敢为天下先”，上马erp却又纷纷遇到问题的时候，最典型的例子就是当时的长虹，sap,sap,sap,sapsap产品里的6模块只上了4个，it部门的地位不升反降，始终无法打破僵局。

“因此中兴的领导非常谨慎，光调研就搞了一年。”潘文彦说，“这里面不是没有压力的。”

之后在实施中，他们也遇到了其他企业都会遇到的问题———业内人士通常把这个阶段企业的状况总结为“erp幸福曲线”，即随着时间的推移，整个项目的幸福度（企业的收益度＋项目组人员的满意度等等）通常呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，“幸福度”就能够持续走高。

中兴的“幸福曲线”在2000年年底到2001年4月在低谷徘徊，之后，从6月开始便持续走高。“2001年4月的时候，已经有三个产品事业部的erp上线。”潘文彦回忆说。他们发现到了5月，erp系统中4月的帐还关不了。而到了6月大家想关5月的帐的时候，一直忙到6月12日，系统还停留在5月。帐不结，货在系统中就发不出去，业务部门怨声载道。士气的低落意味着时间和数据质量上的失控，这对于整个系统的切换与运行都会是一个致命的打击。

“这个时候必须找到真正的问题是什么。”潘文彦说：“不搞清楚的话，明明是操作的问题，很容易被混淆成是系统的问题，最后erp系统会变成替罪羊。”于是在6月，中兴业务部门和it部门的人员在一起开了一个协调会。在这个会上，他们找到了问题的症结所在：在erp系统启动之前，业务人员已经习惯了手工管理或已有信息孤岛的工作模式，在中兴内部原先自主开发的软件和erp系统并行时，他们仍旧沿袭了过去的工作方式，还在以原来系统为主，对于erp系统的数据输入和操作并不重视。“比如说，排产之后，操作人员忘记了在系统里释放生产任务，这样后面流程里的领料、生产，乃至入库的数据都没有产生。而实际上，大家在老系统里已经领了料并且开始生产了。整个系统的基础数据不充分，自然无法自动关帐并且过度到下个月。

it部门在会上向同事们做出解释后要求各部门配合，并且告诉他们，如果通力合作，按照估计，到15日系统就会自动关帐。在加班几天后，一如他们的预言，系统5月帐关掉，并且其中各项数据和结论都很准确。由于估计准确，并且尝试了标准的操作流程，事业部开始对erp有了信心。到了7月，关帐只拖延了2天。“从8月开始，不用催，系统运行得非常良好。”

中兴安然度过“幸福曲线”低谷不光要归功于各部门的努力和配合，很大程度上还要归功于领导技巧。2001年5月，当时的财务总监发出通知，规定各个事业部发的货如果不从erp系统上走，就不算入绩效考核的范畴。不少人认为，正是这一纸通知扭转了局势，并且直接催生了之后的成功。“正是因为领导如此坚决，又涉及到了利益，各个部门才真的着急了。”一位参加过6月协调会的it部人员笑着说，“否则光靠开会怎么可能让所有的业务部门真正重视erp呢。”

组织变革

2002年，中兴先后进行了两次大的机构调整，目的都是为了更好地加强与客户的联系，加快市场反应速度。

3月份，中兴将原来按地域划分的事业部改为按客户划分，比如成立面向中国电信与新兴运营商的第二营销事业部，面向中国移动、中国联通、中国网通的第三营销事业部。中兴老总侯为贵对人称之为“适应运营商的重组”，这是以客户为中心、以市场需求为导向的策略性整合。

其次的变动就是侯所说的“理顺产品体系”，加强战略产品研发、生产，其他非战略产品服从于战略产品。之前的交换机和接入事业部合并成为网络事业部，加上原有的cdma、本部、移动事业部和后来从移动中分拆出来的手机事业部，中兴“5变5”，移动、光通讯、数据通信三大类战略产品，成为所有5个产品事业部的核心业务。

说erp的成功实施支持了这个整合可能不够准确，但是，中兴确实等到了2002年4月，即公司erp系统运行基本稳定正常后，产品事业部的变动才拉开了序幕。

正如参与组织结构调整的一位员工所说，组织的拆分“对于erp系统来说是一种考验”。他们在和业务有关的系统维持运转的情况下，花了一个月的时间，顺利进行了转换———事业部划分清楚后，对于系统人员来说，大多是数据层面上的调整。

在系统人员看来，这种拆分是一种“考虑历史的拆分”：找到一个拆分点，这个点之前的是旧事业部，之后的是新事业部。“当时系统设置的时候是以产品为最小单位。”由于事业部按产品划分，所以当产品有变化时，相应的库存和生产任务要从原有事业部按拆分点转出。

“比较麻烦的是涉及到生产任务的时候，原材料、半成品和历史上所有的定单都要转换到现在的部门去。”而那时候业务不能停下来，因此it部门花了一个月时间搭建新的系统架构，然后又将运行在老系统架构中的数据导入到新系统里去。

“这首先要归功于系统设置的合理和oracle的产品支持多组织方式。”该员工这样说。归根结底，erp系统成为了中兴管理和变革的基础。在这个基础上，它获得的所谓信息化“最具发展潜力奖”，其实是指在一个完善的erp系统上会牵扯更多的需求。这些“更多的需求”是指各种管理应用的不断深化———在营销领域表现为覆盖售前与售后服务各个核心业务领域的ecc（电子协同商务）项目；在研发领域则是cmm（软件成熟度模型）工具系统、cpc（产品协同商务）系统等相关系统；在人力资源管理与培训管理方面，它变成了自主开发的人事在线、1＿learning及ekp（企业知识门户）。（汪若菡）