结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖

精准营销，从竞争对手中寻找思路把握机会

在国内通讯业内，作为一家成功企业，波导一直站在了国产手机业的潮头上。波导成功的秘诀是什么呢？除了在技术积累与研发上的领先，以规模扩大来降低手机的成本外，在渠道营销策略上，波导曾经创造性地采取了“自建网络控制服务终端”、“小区域封闭全程保价”的策略，形成了遍布全国的“无缝隙覆盖”的营销服务网络。

客户管理

选择优秀客户

波导的客户包含各级经销商、零售商等。波导认为营销如求偶，在发展渠道和终端时必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌握市场，推动企业产品顺利进入消费领域，实现有效销售。

精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。扩展这种终端网络的覆盖面,或者说扩展终端网络经销商的战略联盟,就可以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程,企业产品实现有效销售的速度就能加快,分销效率就能提高.渠道结盟的本质是利益的结盟和风险的分散，它与渠道管理有很多不同。

根据“二八”法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，他们掌握着区域“多数”销售流量。找这类经销商结盟，利益连接使他们成为企业指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同，互利的基础就是短期有利可图，长期持续发展。少数有实力的经销商很难与之结盟，要找到拒绝结盟的原因所在，然后对症下药。在实际操作中，必须清楚有潜质的优秀客户的特征，去说服他们主推波导产品。

要使核心客户处于有组织的状况,按营销网络的整体战略部署,向更广阔的地域市场延伸,确立并锁定企业产品进入消费市场的快速信道,就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的姿态，努力促进核心客户转变;并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。 要使核心客户与波导管理协同，承担起业绩责任与市场责任必须与之以契约的方式加以界定。每位业务员都必须定期对客户进行评价、分析，不断改进和引导他们。

客户的选择：

1、选择客户依据：选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。

2、客户等级划分的依据：根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围，对客户进行等级划分。再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户。

3、m、a、n法则

一般可以将准客户划分为三级：

a级——最近交易的可能性最大；

b级——有交易的可能性，但还需要时间；

c级——依现状尚难判断。

判断a级客户的m、a、n法则如下：

m（money）:即对方是否有钱，或能否向第三者筹措资金。事先要了解对方的经济实力，不要贸然行事。

a（authority）：即销售人员所极力说服的对象是否有购买的决定权，如果没有决定权，最终将是白费口舌。在销售介绍的成功过程中，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。

n（need）：即需要，如果对方不需要这种商品，即便有钱有权，任何鼓动也无效。不过“需要”弹性很大。一般讲，需求是可以创造的，普通的业务员是去适应需求，而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否，而在于刺激和创造出顾客的需求，从而开发出其内心深处的消费欲望。

优化客户管理

真正意义上的客户关系管理（crm），目前在中国企业推行具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。 中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的crm系统。 波导在这方面的处理方法是怎样的呢？

（一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

（二）重新设计和定义客户档案的内容和作用。

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

（三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。

目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内部的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。 使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

物流管理

调整库存结构

尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量，才能提高销售毛利水平，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。

现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对企业产品需求变化。在这种现实面前，波导采取了“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。

目前企业营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，企业就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。波导要求每个业务人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量、手机主打款式与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。

提高每个业务员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程;伴随着这个过程，企业营销网络的存货周期必然会逐渐加快。面对未来市场的预期变化，波导很好地把握了库存状态。并且波导始终不渝地关注存货结构，只有始终不渝地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。

控制渠道物流

波导与客户结盟的根本目的，就是要控制终端网络渠道，防止窜货。窜货行为是主观的，窜货行为的主观特征是投机取巧，以邻为壑。窜货行为的危害很大，必须予以杜绝。

不能有效防止窜货，渠道结盟的共同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。如果不防止窜货，意味着企业不能保护各地经销商的利益，不能保护自身的根本利益。波导之所以能够在竞争对手林立的今天立于不败之地,根本的原因是有渠道网络优势,能够通过渠道结盟确保各经销商的经营责任区域,确保其经营利益与市场地位。一句话,企业市场保护得好,企业经销商就能够免受窜货之苦。

终端零售网络建设是波导命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到企业的生存与发展，所以波导对网络经销商严加约束。波导认为在这方面的防范约束举措，永远不会多余。波导防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与流向。防止窜货要从“规范渠道”做起，事实证明渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，容易发生窜货现象。

规范渠道的另外一方面，就是规范渠道经销商的行为。波导要求所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品货物。这是经销商取得经销企业商品资格的基本条件。必须以契约方式让每一个经销商（客户）作出承诺，并加强对经销商（核心客户）的约束。

在防范渠道窜货事件上，所有分公司或经营部，都必须同时做到位，以同样有力的方式、方法，对所有企业经销商客户进行约束。每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。一个环节做不到位，窜货的不良影响就会波及开来，一发而不可收拾。

价格管理

尽管价格波动是外部市场竞争引起的,市场竞争价格并不受参与竞争任何一方控制,但是,如何积极响应市场价格的变化,是企业必须学会的,不适当的竞价行为,会使企业丧失利润,难以长期参与有效竞争.企业必须花大力气去监控价格变动的主要因素,弄清楚市场需求走势,价格变动趋势以及手机主打款式;在统一的价格政策与规范前提下,控制成本,增加销量,提高毛利水平,同时,为规范价格体系作贡献.

价格响应

在寡头垄断的家电市场上，价格呈下降趋势进行波动是常态。这种波动并不受任何一方竞争者所调控；相反，竞争对手之间为了扩大市场份额，提高销售增长率，往往会利用价格手段，从而，引发降价促销的连锁反应。

面对这种微利经营竞争环境，波导系统地协调好价格体系，整体响应外部市场的价格变动。在整体价格没有协调好之前，决不盲目或随意跟进。面对降价的竞争，为了巩固市场地位，波导要求每个业务员必须学会依靠统一协调的价格体系，去深化与经销商客户的联系，强化抗价格冲击的竞争地位，并依靠这种竞争地位，不断再生强有力的整体响应市场价格变动的能力。

二次定价

二次定价是一种能力，一种把握外部价格需求弹性进而掌控市场的能力，以及控制内部费用成本的能力，或者说是内部费用管理的能力。

在整体价格政策与价格规范体系下，波导要求每个分销平台都必须学会二次定价，确立起相应的二次定价能力。企业的基本价格政策是统一结算价与最终零售价：统一结算价以控制分销平台的费用成本，统一最终零售价以控制跨区操作，即防止窜货。

通过二次定价使整体价格政策与规范落到实处，即扩大销量、降低费用、增加盈利，以及防止窜货。 进行产品二次定价应具备商品结构分析能力和掌握各主要商品的盈利水平。

价格管理

各分销平台必须增强价格管理职能，主要指零售终端价格控制与价格信息反馈，以支持二次定价策略的制定。

波导协调不同分销渠道之间的价格，尤其要对那些具有某种批发性质的渠道进行综合管理，包括对最低出货价与最高出货量，以及商品货物流向等等，都必须进行管理，以防这些特殊渠道冲量放货向企业索取返利，同时造成窜货，堵塞终端网络渠道正常走量，破坏波导网络建设。

波导的各分销平台建立起了“价格热线”，不断依靠一线业务人员传递市场竞争价格信息，以支持分销平台乃至总部制订价格政策，有效地响应市场竞争。