在北京理想国际大厦20层新浪总部里，有一个要刷卡才能进入的“总裁区”。一个大房间里，面北的一侧被均分成三个办公间，由西向东依次属于ceo汪延，cfo曹国伟，coo林欣禾。他们随脚迈出三五步就能和对方面对面地交谈。这种安排似乎在刻意提醒来访者，这里是一个团队。2005年9月，曹国伟从汪延手中接过了总裁的职位，汪延留任ceo.曹说，总裁兼cfo这种安排极为少见，是“要求不一样工作思路”的两个职位。

业界印象中，在ceo已三易其主的新浪，曹国伟是最具实权的神秘人物。1999年空降为财务副总后一路高升，操刀新浪历史上最成功的两次并购，代表管理层同北美投资者交流，主管财务、人事、行政，以及网站内容、销售、市场，“介入运营的方方面面”。

2005年12月22日，上任伊始的曹国伟接受了《中国企业家》的专访。

年近40的曹面形敦厚、不事张扬，喜欢酝酿、蓄势，而回避突兀。他对关键点绝不含糊，既讲足道理，也态度鲜明，即便极敏感的话题，也会用一种安全的方式给出切中利害的暗示。曹做过记者，后来留学美国攻读媒体管理。他说这有助于其管理新浪这家媒体公司。

《中国企业家》：作为新任总裁，你有新打算吗？

曹国伟：可能大家觉得我担任了新职务就会有新策略出来，这是误解。任总裁其实是更真实地反映了我工作的性质。我本来就是这样一个角色，介入了运营的方方面面。新浪这些年策略的制定，我都是其中的一部分。所以我的上任不会引发突然的重大调整。

《中国企业家》：你跟汪延和林欣禾的关系是怎样的？

曹国伟：从运营角度说，我作为总裁是汇报给ceo.但cfo这一职责在上市公司的架构里是期望跟ceo有个平衡，所以这一块我是汇报给董事会。这就复杂一点。要同时在这两块运转得很好，强度大，所需要的思路也不一样。这可能是个阶段性的工作，要根据公司以后的发展去决定需要什么类型的人去管哪一块。coo也是向ceo汇报。

《中国企业家》：外界对你们有“三驾马车”的说法，你怎么解释？

曹国伟：这可能是个误解。我们三个有能力上的互补，集体决策会多一点。但不是说没有一个老大，汪延就是老大。每个公司的管理层怎么安排，不是有什么偏好在里面。管理构架是和股东结构、董事会结构一脉相承的。新浪股东分散，决定了董事会很多成员是以独立董事的面目出现，他们本身并不占有很多股份，就决定了管理层的现状，不是一个由创始人兼大股东、既决定董事会又控制公司的情况。这个结构是历史产生的，没有人为的因素把它搞成现在这个结构。美国大多数公司都是股东比较分散，分立的架构。中国有很多本土因素导致以创始人为核心的架构，这就是一些现象，你不能去评判它对还是错。

《中国企业家》：如果你跟汪延看法不一致，怎么解决？

曹国伟：上下级意见不统一很正常。我觉得决策者要在战略上扮演重要角色，但具体事务不必太多干涉。只要能达到战略目标，至于怎么达到，下面要有更多主导权，每个人的风格都不一样。当然，到最终如果有不同意见，我应该听汪延的。

《中国企业家》：扩张新战线和挖潜现有业务，哪一个更适合新浪？

曹国伟：新浪应该继续它具有核心竞争力的东西。首先是网络内容，要投入更多钱把优势加大，广告是未来发展的一个核心。无线业务在近期的利润空间会越来越小，挑战很大。但再往前看，手机的占用率和使用频率远超过电脑，3g到来会使手机成为互联网非常重要的终端。两三年后，新浪在内容和应用上的优势就会重新滋养无线业务。

《中国企业家》：如何看待盛大入股新浪？

曹国伟：这个比较复杂。上市公司的合并取决于两点，一看双方业务的互补性。二是双方股东对利益的衡量。真正投票的是股东，不以管理层、不以单个董事会成员的意志来决定。我个人感觉，今天的中国互联网市场上有整合的必要，我个人也在为新浪争取各种整合的机会，但不很顺利。市场环境还不成熟，但相信总有一天会看到大的整合出现。

《中国企业家》：新浪账上有近3亿现金及等价物，并购的压力大吗？

曹国伟：钱要不要花完全在于股东。我们在运营上有新项目需要现金投入。至于收购，也正在判断时机和价值。目前市场上的资金是供大于求，资产价格被拉高了。所以我不认为现在是并购的最好时机。我们在等待。