我从一个培训部经理的角度谈一下关于企业学习的问题。培训部门，一般都在一个公司的人事部门，从开始招了一个人，然后要能够吸引这些人，另外你要给他们相应的一些介绍，能够使他们很快的能够开始工作。然后你要发展他们，留住他们，使他们能够更好地为你工作。你要给他学习的机会，在员工发展方面，你考虑他有哪些方面不足，下一步工作要做什么，这就要谈到learning（过程学习）。
learning（过程学习）主要的活动有哪些呢？首先你要了解谁需要学习，你怎么样提供学习，你要建立你的网络，你要跟很多其他的培训部经理建立网络，以及其它能够提供培训的这些机构，建立一个良好的关系。你还要能够用某些方式，来评估你的提供的学习是好还是坏，就是你的质量怎么样，你安排的这些培训课程是不是最好的，是不是成功的，你要有一种方法来测试它。如何去开始做这个learning（过程学习）。一般是这种流程，首先你要了解学习什么，你的公司理念业务发展，业务的需求是什么，然后人员需求发展是什么？只有这些需求发展的时候，你才能够决定他们学什么东西，你要考虑出各种方式让他们学习，一定要是有目的性的学习，另外是一个很有技巧性的学习。
还有一点要了解：中国现在有哪些能够组织学习的机构，我们外部的有哪些学习的机会，以及更好的学习方式。因为我们向外有亚太地区的学习中心，还有全球的中心，他们都提供很多的学习的项目。还有刚才我提到了，我要建立这个网络，现在我们在人大这里做培训，我们也希望跟各位同仁一起建立一个网络，大家能够探讨学习方面最佳的途径。还有一点，我们要做一个评估，我们提供的东西是最好的吗？有没有比我们提供更好的方式？我们要有一个调查，这就是我想跟大家分享。
一出生，我们就在不断的学习，每个人可以讲是学习专家。我今天首先跟大家分享的是，我自己本身的经验。我进壳牌公司今年是第30年。在这30年之中，我经历很多事情，也经过很多的改革。我30年前进壳牌的时候，一切的培训工作，有一个比较有经验的人来教我，我尽量吸取他们的经验，然后再去做我所要做的工作。慢慢世界在变化，壳牌也在跟着变化。我们发现到近来，很多事情在壳牌企业里面，很多问题比我更有经验的人他们也不懂的，他们不懂的那个问题怎么教我？这几年，我们集中教我们的员工，怎样去解决问题，不是讲怎样去做那个工作。所以我们比较注重过程多过成果，我讲的是competency based（技能式）学习，这个东西我懂得怎样做，懂得是一件事情，做起来是另外一件事情。事情一直在改变，同样的问题可能有不同的解决方式。我们主要是要你做，表现出来我们看，找到那个做的过程之中有什么错误的地方，我们给你解决。成果是另外一件事情，过程反而重要过那个成果。重要的是我要你做出来。这个工作，在一个专家在头脑里面他知道什么水准，不过他所知道的水准，没有真正明明白白的表达出来给另外的人，所以他的水准自己明白，他也以为别人明白那个水准，这就出一个问题了，水准要标明出来。再次，在工作中表现技能，我举一个例子：演讲技能。我在马来西亚做人事部经理的时候，收到很多要求，给员工做这个培训。我知道很多人，他在社团里面，发表的意见很好，但是在他主管前面来讲，他演讲技能不够，根本没有办法表现他的技能。因为环境的关系，他看到老板坐在下面，他都不会讲出来了。这个情形之下，我们帮助他达到那个工作的水准。每一个员工通过这个，就能涉及工作上所需要的，不是纸上谈兵，我们让他真正去做，在错误之中，给他新的经验，新的技能，结果他就比较有能力。
技能式的学习，主要是有两个部分。第一步，我们讲技能的认可。这个认可分三个小部分，第一部分是标明他的水准，工作需求的标准。在壳牌公司，因为这是一个国际的公司，所以我们的水准是国际性的标准，一个工程师通过评估，在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样，这个员工在中国能够转去波兰，也能转到英国去做工，同样达到那个需要的标准，而且这是国际性的水准。
第二步是评估过程要高透明度。为什么要透明度，我们知道水准是什么，我们也要知道人家怎样去评估我的能力。然后，我们希望进行评估的评估员，能够跟这个员工解释水准的要求，能够跟员工一起商量什么时间去哪里，在什么情形之下评估，他知道什么水准，什么情形，什么时间谁来评估我。这个透明度的评估过程，能够给员工提供学习的机会，不需要上正规的培训过程，他们经过这个评估的过程，从评估员，从一个比较经验的人员学习到他们所需要的过程。我们没有讲到成果，主要是一个过程，这样我们的评估员，就跟那个员工讲，这个工作需要你看什么书，经过什么程序，要拿什么资料，跟谁合作。这个一切都对他表明清楚，然后经过评估的程序之后，他就能够知道，工作上面所需要的一切程序，一切成果。这是高透明度评估的过程。
第三、认可过程。经过评估，不管是有没有达到那个水准，我们每一个人都知道，我评估是要达到一定的水准，达到一定的水平。经过评估员评估以后，能够做这个工作，能够坚定他的信心，有了信心就容易做事情，他的成果就一定比较好。首先是技能的认可，第二部分就是进步。这个员工的进步怎样，我现在考核了，评估员已经评估，我已经达到这个水平，结果我希望我有机会拿到比较好的待遇，假如评估的过程还没有达到水准，我也要知道有什么机会给我正规的培训，减少差距，所以这是一个关于学习的过程。经过评估后我有一个差距，公司能够给我这个机会，让我去正规的培训，给我时间再重头再做过一次。假如他的技能已经认可后，公司要给他什么待遇，有没有增加他的薪水。我们讲到认可，认可是这个公司给你一份证明书，证明你已经达到这个水平。
最后关于这些学习，全部靠高透明度的水准跟评估的过程，然后给那个员工应得到的待遇和培训，整个结合起来，就是一个很有效益的学习的过程。
关于讲培训的learning，主要是给员工一个特别的工程，特别的项目，给员工去做。他做的时候，认可他所达到的水准，也是一个技能式的过程。第二、我们注重这个过程，给他一个学习的过程，假如有问题的时候，能够给他所需要的培训，给他所需要的指导，这样能够得到他所需要的技能。公司有这样的问题，你让他去解决，解决后认可他的技能，在员工本身来讲，他做到了，公司也认可了，那是一个很大的激励。
在壳牌我们大部分技能的水准有三种：一是经过国际认可的，二是跟英国教育部合作，有的是跟其它国家的大学，合作联办。假如一个工程师，他经过这个培训，经过这个技能的评估后，能够拿到我们专业的文凭，不是大学文凭，专业集团领发证书。这样我们就能够鼓励员工经常去学习，因为他们知道，我学了会得到升级，得到公司的认可又得到国际的认可。无形之中你可以经常鼓励我们的员工继续去学习，你也不必跟他讲怎样怎样去学习，他们知道这个水准，他们知道自己所需要走的路，他们需要去学习。
（作者系壳牌中国分公司培训部经理）