生产流水线的建立

要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。

实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。

以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。

这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。

尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。

当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。

1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两台机器； 1949年到1950年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。

当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。

尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

需求为王

前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。

于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。

前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？

一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。

只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。