本田不像典型的日本企业，最起码本田社长兼ceo福井威夫如此认为。的确，不论是利润来源还是管理风格，本田都更像美国企业，与丰田相比，本田这个特点显得尤为突出。但是，它摆脱不了日本文化的影响，正如它摆脱不了日本市场一样，尽管日本市场对其利润的贡献远不及北美市场。

1月13日，日本媒体称，本田正在对其日本汽车销售网络进行重组，以提振它在日本市场的销售，阻止市场份额进一步下滑。

对于本田和丰田来说，过去的两年感受迥异。2005年，丰田一鼓作气超过通用，成为全球第一大汽车公司，其利润更是在各大汽车公司中遥遥领先。而在日本国内，本田的第二把交椅却被日产横刀夺去。2005年上半年，本田在日本市场的份额由2002年的15.6%降到了11.8%。

本田在日本的新车销量在2001年达到90万辆的高点后，即开始逐年下滑，2005年仅有72万辆，比前一年减少3.1％，与2001年相比减幅更高达20％。在其最大的北美市场，销量虽有所增长，但比较缓慢：2004财年增幅为2.3％，2005财年同比增幅降到1.1％。这与1998年之前的10年形成鲜明对比。当时本田的利润机器开足马力前进，销售额大增80%，净利润在10年间增长3倍，达到25亿美元。

不过，与焦头烂额的通用和福特相比，本田的表现仍属上优。在通用、戴克、丰田、福特和本田5家北美市场主流制造商中，本田的盈利能力仅次于丰田。尽管如此，对福井威夫来说，重振本田却是必要而迫切的。这家长期以来以冲劲和野心著称的公司已显现出某些懈怠与倦容，需要某种东西来唤醒其斗志。

理智偏右是什么？

在“个性”方面，本田与丰田有很大差异。前者犹如无惧无畏的初生之犊，后者更像不紧不慢稳步向前的成年人；但与通用、戴克及福特相比，二者又有相似之处，那就是都善于精耕细作。

以丰田为例，该公司在北美的品牌数量仅有4个，而通用是8个。在较长一个时期内，本田在其主要市场北美也主要依赖于雅阁和思域，这两款车曾占本田在美销量的一半以上。本田前ceo川本信彦（kawamoto）曾这样形容说：“雅阁是我们餐桌上的米饭。”这种策略不仅有利于提高营销的有效性，而且有利于挖掘生产方面的潜力。在这方面，本田与丰田不相伯仲。

一名汽车业分析师指出，灵活的管理和生产是本田以往成功的关键所在。他表示，本田的生产线弹性比较大，以雅阁为例，早在1997年本田就实现了一个平台5条生产线，而且生产因不同市场而异。

分析师们认为，这主要得益于本田对制造方法的简化。对大多数车型，本田都使用同样的基本设计，从而使本田可以降低零部件的差异，减少供应商数量和生产线数量。至少在7年之前，本田就已实现在一条装配线上生产8种不同的车型。1996—1999年，本田在北美只增加了一家新厂，但整车生产量却增加了40%，发动机产量更增加了80%。本田也因此节省了大量研发成本。一些分析师估计，本田开发雅阁大约只花了6亿美元，而福特仅在1996年对taurus进行重新设计就花了28亿美元。

然而，对车型和市场的依赖有利也有弊。对一家企业来说，一旦某个权位很重的产品和市场出现问题，其经营将受强烈冲击。历史上，在开发雅阁94时，由于设计上存在缺陷，本田不得不进行修改，并因此付出了上千万美元的代价。此外，随着本田的不断全球化，在满足各地市场的不同需要方面，旧有策略中的弊端也开始浮现。

这种依赖也让这家品牌形象一贯年轻的公司滋生了稳妥乃至保守的思想。2001年，本田在重新设计针对北美市场的思域时，一改以往的做法，将新车定位于更为成熟的消费者而非年轻消费者。结果，原来钟情于本田的部分年轻顾客纷纷投向丰田，甚至现代和马自达。

这其实并不只是设计方面的问题。本田北美一名高级设计师指出，汽车设计能反映出公司领导人的指导思想。他说：“有些时期，企业领导愿意冒风险，有的时期则不。汽车能反映出这一点。”

福井威夫正在努力使本田避免滑向彻底的保守。2005年秋，本田在美国推出了全新的思域。由于此前的保守设计，思域在美国的销量已落后于丰田的花冠车系。发展皮卡是另一个重大努力。直到2004年之前，本田仍没有皮卡，而高档车则没有装配v-8发动机。在一些分析师看来，本田要想继续壮大，进入卡车业务在所难免。本田曾表示，要生产全新平台和卡车及高档车所需的大功率发动机就必须对现有工厂进行改造，成本会相当高，因此暂时不予考虑。

2005年初，本田终于正式推出第一款皮卡ridgeline，希望在这一市场分上一杯羹。在设计ridgeline时，本田大胆改变了美国皮卡市场一贯的风格，使ridgeline独树一帜。尽管如此，本田在美国的首席设计师大卫·马瑞克坦率地表示，本田仍不够大胆。在谈到本田2006年的新款思域时，他也指出：“对于我们来说，新款思域还不是重大飞跃。”

谨慎同样也反映在对新市场的开拓上。福井威夫称，2007—2010年，中国汽车市场将会超过日本，成为全球第二大市场。正是基于这种判断，2006年年底，本田汽车在中国的两家合资公司广州本田和东风本田将大幅度提高产能，其中东风本田将从年产3万辆提高到12万辆，广州本田第二工厂正式投产后产能也将至少提高12万辆。

然而与其他一些汽车巨头相比，本田对中国市场一直显得比较谨慎。本田与通用汽车1999年左右在中国分别投产雅阁和别克并获得巨大成功，但与兴建上海通用首期10万辆生产规模和高达15.7亿美元的初始投资相比，从法国标致手里接过广州合资造车项目的本田只是开工了一条3万辆的生产线。福井威夫表示，本田的理念是滚动发展，由小到大，因此会根据中国市场的成长来决定生产规模。这与本田看待销量的理智有关。福井威夫曾说过，本田没有数量至上的观念，它的销售和营销网络超过了其产能，这与其他一些公司截然相反。这种谨慎的结果是，尽管广州本田雅阁一下线就保持了30%的利润而成为本田在世界上最赚钱的一家工厂，但6年时间本田已经让通用汽车远远拉开了距离，后者2005年在中国差一点就超越了多年的霸主大众。

理智偏右便是保守。在欧洲市场，本田虽并非久攻不入，但只占有1％份额。一位欧洲汽车经理表示，本田目前在欧洲的公众形象“越来越像索尼”。而在美国市场，连福井威夫也承认本田的品牌形象与丰田非常接近。这对本田来说并非好事，因为本田一向认为丰田太大、太古板，没有太多的情感火花。

面临迷失的梦

保守思想抬头似乎是成熟公司的必然，尤其是当创业一代谢幕之后。本田也有这方面的因素。言语之中，福井威夫透露出了一股隐忧。他说：“随着公司规模越来越大，越来越难以识别每名员工的面孔，于是就有人产生这样一种想法——即使你所做的没有任何成效，公司也会运转如常。这种懈怠的想法是我最担心的。企业和行业都会经历起伏的周期，本田也不例外。”

在懈怠的背后是梦想的逐渐淡化。早期的本田公司有一批梦想家，从创始人本田宗一郎直到后来的川本信彦和吉野浩行。位于日本茂木赛车场的本田博物馆正门镶刻着一个巨大的“梦”字，这是本田宗一郎亲自题写的。正是不懈的追求牵引着本田宗一郎一步步实现了当时看来成功几率渺茫的梦想——从发动机到摩托车再到汽车。然而当最初的梦想转化为现实，梦想往往会停止生长乃至消亡，一切都只是机械式地、按部就班地运作。

面临失传的不仅是梦，还有本田的生产理念和生产经验。福井威夫表示，本田在中国和亚洲其他地区的持续扩张使得该公司的资源难以为继，最为严重的是缺少经验丰富、能够帮助本田将其生产理念和生产系统带出日本的工程师。近几年本田工程师大规模退休使得这个问题变得更加严重。

福井威夫说：“我们未能及时将生产知识和退休工程师的技能传授给年轻一代。”在全球尤其是亚洲的扩张需要兴建新厂或提高现有工厂产能，而这就需要更多的生产技术人员，为应对技术人员和工程师退休导致的生产经验和实践性技术的迅速流失，本田组建了一个就业服务机构，帮助刚退休的员工重返本田及与本田生产厂紧密合作的零部件工厂，其中很多人主要担负到中国和亚洲其他地区培训当地工人、传授本田生产方式的任务。

另外，本田也首次动用其在美国的员工协助在中国等亚洲国家推出新车。以前，本田的日本经理和工程师根据其在日本的经验为美国业务制订各种规则，然后再由美国员工实施。现在，一方面由于日本老员工不断退休造成人力资源紧张；另一方面经过多年发展，本田在美国已培养起一批掌握本田生产方式的员工。在美国俄亥俄州的思域生产厂目前已成为本田全球生产活动的重要支柱之一，该公司2006版思域就完全由美国员工设计，因此充分利用在美国的员工也不失为明智之举。

不过，至少福井威夫本人并没有失去梦想，带领本田进入航空市场就是梦想之一。本田已与通用电气成立了一家喷气式发动机合资公司，生产推力从1000磅到3500磅的商用涡扇发动机，其中首款产品hf118发动机为1600磅推力级发动机。在谈及此事时，福井威夫表示，喷气发动机是本田的新方向，与通用电气合资使本田离航空梦又近了一步。

航空梦是自本田宗一郎时代以来本田一直追求的。1960年代初，本田宗一郎就公开表露过造飞机的想法。在与通用电气合资之前，本田已开发出了可用于私人飞机的高效喷气发动机和超轻机身。在本田看来，能搭载4—8名乘客的低成本小型公务机加上对更加灵活的商务和私人旅游的需求，可以创造出一个可观的市场机会。本田和通用电气估计，未来这些商务喷气机每年的市场新增需求将达到200架以上。

如果以此计算，本田此类发动机每年销量可能仅有几百台。与它在北美每年销售40万辆雅阁相比，飞机发动机业务显得微不足道。但航空却是一个牵引本田走向新未来的梦。福井威夫表示，本田要将它发展成一个庞大的业务。这是他的梦想。儿童时代，福井威夫就梦想着只花一辆豪华车的钱就能买到一架私人飞机。他希望在其有生之年能看到梦想成真。

然而，随着本田在全球的扩张，各地不同的文化与本田的文化发生对撞时，这个梦能否成为凝聚本田上下的纽带？另外，对航空的关注也使一些人担心福井威夫的注意力过于被虚实难辨的未来所吸引，从而在有意无意之中忽略了本田所遇到的现实问题。

野草精神——成败的关键

一些分析师指出，本田当前的问题部分出在其文化已变得过于舒适，这与外部环境变化有一定关系。早年的本田如同一棵野草，凭着顽强的生命力，在歧视和压抑中倔强生长。

在其大部分的商界生涯中，本田宗一郎本人因其异于常人的管理和咄咄逼人的营销风格而不容于日本生意圈。不仅如此，就连日本政府也不止一次地试图扼杀本田的发展。1957年，本田推出第一款小汽车n360时，日本政府曾想迫使本田与另一家汽车公司合并，本田宗一郎拒绝了。为了生存，本田制造出了高质量的时尚汽车。1972年，本田在美国推出思域时，它在日本国内引起的敌意丝毫不亚于美国。

随着时间的推移和敌意环境的消失，高级经理们似乎失去了这种使他们自我驱动的野草精神。一名前本田经理说：“过去，我们会花时间来谈论如何让人们快乐，如何减少交通事故，不要惧怕失误或是在设计新产品时如何避免亦步亦趋和中庸。自从福井先生出任社长之后，本田开始强调技术、f1赛车、销售、利润和其他的公司活动。”

不过，在福井威夫看来，投资f1是值得的。他的目的有二：一是吸引优秀员工，并将f1作为提高员工才能的训练场；二是为了赢得赛事从而提高公司的品牌形象。除了f1赛车，本田还参加其他赛车活动。他解释说：“我们的目的很明确，在公司作为一个整体沉浸在祥和与繁荣的感觉中时，给员工创造机会，让他们去一线体验拼杀。”

他指出，如果本田在成长的同时能够保留创业时期那种小公司的精神，那是最为理想的。但应该看到，本田已经长大而且已发生很大变化，所以不能再继续沿袭以往的管理理念。他希望在调整管理理念的同时，通过f1等活动激起员工们对本田的激情。

福井威夫还是有激情的。2006财年，本田的目标是摩托车销量要达到1030万辆，汽车销量达到342万辆，北美销量增长6.3%，亚洲销量增长5.5%。为了在公司中注入一种紧迫感，他已公开宣布到2008年本田汽车全球销量要达到400万辆的目标。

制订一个高远的目标，然后以此推动公司前进，这与本田宗一郎有类似之处。早年，本田宗一郎从美国购买机器设备运回日本后，让机器以120%的超负荷运转，直到损坏。然后，他再设法根据损坏情况对机器进行改进，以期利用同样的机器设备获得超过别人的生产能力。

福井威夫说：“在制订未来发展目标时，我们决不会保守。如果这些数据让人觉得保守的话，那是因为我们要更加关注提高产品的质量和吸引力。”为了实现其目标，福井威夫对本田的管理层进行了改革。

2005年6月，本田将董事会成员由36名减少到21名，并实行了运营官（operating officer）制度，以加强业务的管理、提高董事会决策的灵活性。在此之前，本田的董事兼有监督和业务执行两种角色，改革后董事将不再承担业务角色。此外，本田在全球的6大区域本部也获得了更充分的权限。福井威夫说：“以前我们曾多次受到所谓的管理危机的冲击，以后我们肯定还会遇到。是否能应付这种危机取决于人力资源。”

本田宗一郎说过：“每个人都应为自己工作。人们不会为公司牺牲自我。他们来公司工作是为了使自己从中得到乐趣。”这其实正是埋在本田野草精神深层的符合人性的动力，也是福井威夫的努力能否成功的关键之一。