麦德龙集团是欧洲第三、世界第四大贸易和零售集团，在全球28个国家开设了2153家商场，拥有逾24万名员工。1995年，麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合作成立锦江麦德龙现购自运有限公司，将一种全新的现购自运经营理念引入了中国。麦德龙的成功在于差异化营销策略的运用。

定位的差异化

管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从企业的角度来看，自己的产品(包括服务)是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来。所以，从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。

实施差异化营销策略，首先要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。这是因为，市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要方面的差异，准确地把握“顾客需要什么?”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，然后根据企业现实和未来的状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客提供什么?”这一主题。在进入中国市场的过程中，面对家乐福、沃尔玛这些零售业大鳄，麦德龙从一般个体消费和团体消费中，细分了团体消费者作为自己的目标顾客。

麦德龙把自己的顾客群分为三个部分：第一个顾客群是酒店、餐馆和其他餐饮业经营者。这些顾客需要购买食品和非食品类商品，其中主要是用于烹调的新鲜食品；第二个顾客群是贸易商，即从事食品贸易的客户。他们主要也是购买食品，但以再出售为目的。这一顾客群包括杂货店、蔬菜水果店、肉店和面包店等；第三个顾客群是各类不以餐饮和食品贸易为主业的其他企业和经营者，包括所有的其他企业和机构，从大型工业企业到小型私人企业、非食品贸易商、政府部门及其他机构。麦德龙店实行免费的会员制，目前每个店都有10万以上的会员客户。而会员并非个体的消费者，而是那些经过注册的专业客户，他们应提供必要的文件来证明他们的营业背景，从而获得免费的会员卡，商场入口处对会员卡进行检查。这种差异化的市场定位，把自己与竞争对手明显地区别开，不但避开了与沃尔玛、家乐福、上海华联集团等零售巨头的正面竞争，更为自己“圈”住了专业客户这一“空白”市场，从而专注于专业客户的服务。

服务的差异化

仅仅找到自己的市场定位是不够的，关键是为自己的目标市场提供差异化的服务。服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。尤其是在难以突出有形产品差别的情况下，竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。麦德龙的差异化服务表现在对目标客户需求的准确把握上。

从表面上看，麦德龙的服务范围与批发企业有些类似，但从其提供的服务内容看，可以明显发现麦德龙的差异之处。传统的批发是“见面不见货”，经常采取的是面议的方式，于是经常会产生这样的疑问：供应方能否按照协议组织货源?能否保证协议中的谈判价格?以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象，这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德龙提供的批发服务则不存在面议的情况，商家直接面对货物和收银机，供应方直接供货，因此可以有效地消除上述种种弊端。

麦德龙服务的主要特征就是“现购自运”制。“现购自运”的概念其实很简单：现金交易，自选自运。麦德龙向供应商提供定货单，供应商直接送货；顾客进商场购物后现金结算。这既简化了麦德龙与顾客的交易，也简化了麦德龙与供应商的交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到更多实惠的目的。现购自运制的概念，同时也意味着流通领域的一种新型关系——伙伴关系的诞生。“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通，从而使风险减少，效率提高。

麦德龙既是配送批发中心，又是服务中心。麦德龙明确提出：“我们是顾客的仓库”。它的仓储概念有两种含义：首先，麦德龙商场不另设仓库，它本身就是仓库，这个立体仓库的货架高达6米，所有的库存都在这里；其次，麦德龙商场也是顾客的仓库，正因为它努力成为顾客的仓库，它的种种特征便与顾客的利益息息相关。麦德龙远远看去就像一个现代化的特大仓库，外部设有与营业面积几乎相等的停车场；内部也很简单，简装修环境，低成本设备，通常采用高4．5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异，而上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车和大号的手推车通过。

麦德龙作为顾客仓库的最大功能便是组织起了众多的中小零售企业。中小零售企业包括加工服务型企业，如酒店、饭店，这些企业最麻烦的问题莫过于规模小、资金短缺，这具体体现在对库存大小的考虑和资金周转的担扰上。与传统的批发商不同，麦德龙的配售不以批量大小来定价格，它的顾客都享有同等待遇，这对那些单一品种一次性需求不大，但需求品种较多的中小型零售企业来说，无疑是一个福音。

作为顾客仓库的另一功能是品种齐全，麦德龙商场中的食品和非食品通常有3万到6万种，其中食品占40％，非食品占60％，食品领域的品种以齐全保鲜为特征：包括水果、蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类等。非食品领域的商品按季节需要定期调整，包括办公用品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品。品种供应相对稳定，这就为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的空间。大部分麦德龙提供的价格相对稳定，它还周期性地推出特价产品，以促使顾客积极参加周期性的活动，同时也加强了自身的经营。作为顾客的仓库，它当然不会提供假冒伪劣产品，它的产品都有质量上的保证，在允许供应商供货之前，一般都要对其生产进行考察，确保其产品的确是按标准生产的。同时，仓库的功能还在于产品包装的多样化。既有中小型企业(如烟酒杂货店)需要的包装，也有中型企业(如酒店、食堂等)需要的大中包装，不管包装大小，进货多寡，麦德龙都推行“明码标价，不二价”的政策，让所有的客户都有信任感。

用差异化为顾客创造价值

差异化营销的最终要求，是为顾客创造不同于竞争对手的价值。麦德龙的运作模式其实是充当了供应商与专业客户之间的桥梁。通过自己的运作与供应商及专业客户组成了一个高效供应的网络。正如麦德龙集团主席柯博涵博士所强调的：“麦德龙是作为一个批发的业态服务专业客户——我们尽最大的努力为专业客户提供最好的服务，最好的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持最优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手”。

在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面，这样才能给客户提供有效的服务。正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而，跟一般的批发商又不同：麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦；麦德龙根据工商经营者和群体消费者而选定商品种类、规格、存量和价格，基本思路是“以需定销”、“以销定产”；建立单个商品和每位客户档案，定期向会员邮寄商品品种和价格信息资料；为了保护这些专业顾客的利益，麦德龙实行了会员制，只有专业顾客才能拿到会员卡，而且是免费的，顾客一律凭会员证人场购物。麦德龙从商场内部的设计、商品的包装到经营管理，都严格服从于专业客户的需要，并给予会员单位无偿的服务。总部和各商场均设有客户咨询服务部门，通过对信息的分析，针对客户的经营情况进行业务咨询，提供有效率的营销方案，帮助客户提升业绩。

麦德龙为客户创造的价值是，通过低成本经营为顾客节约货币成本和时间成本；实行薄利多销，以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。麦德龙仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰，从而降低了投资成本，而且麦德龙从开业至今没做过一个广告，按其说法是：将宣传费用省下来，转为对客户的利益让渡，而由此形成的“口碑效应”却并不比广告效果差。公司大批量进货，享受了供应商的折扣优惠；公司实行完全的电脑化管理与经营，以先进而严格的内部管理降低了流通成本，保证了商品的供应和低成本经营。因而，公司商品售价一般低于市场价约20％-30％左右；通过一站式采购为客户节约时间成本。如上所述，麦德龙商品的一大特点是品种齐全，结构均衡，注重品质，本地产品与外地产品兼顾，本地产品占95％以上。丰富的商品可使购物顾客在一家商场里以最少的时间、最低廉的价格购全所需商品。为了最大程度上满足客户的需要，麦德龙将会员资料输入会员信息管理系统，该系统可以自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能根据顾客需求及时调整商品结构和经营策略。为了实现主动式服务，麦德龙成立了“客户顾问组”，为客户特别是中小企业提供特色咨询服务，为顾客提出采购建议，帮助客户降低采购成本。

责任编辑／张守纪