公司背景

沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司是由中国、日本、马来西亚合资组成的中外合资企业，现有员工400多人。

该公司从三菱自动车工业株式会社已经引进并生产4g6系列汽车发动机和变速器，适用于轻型客车、中巴、吉普车、mpv车等。目前，该公司于2000年建成，已批量向东南汽车、长风汽车、金杯客车、中华汽车、柳州汽车、武汉万通等厂家供货，2001年公司的销售量为2万七千多台，销售收入为8亿多，公司经营运转状况良好。

“我们也没有想到实施erp系统会花费这么长的时间！”沈阳航天三菱总会计师夏玉兰在谈话的一开始就这样感叹其所在的厂上erp系统建设情况。也不免勾起了记者想仔细探听下去的兴趣。在接下来与夏总和沈阳航天三菱信息中心副部长宋立伟的谈话中，记者深刻地感受到，现在的企业的erp建设是“一切尽在意料中”，同时也是“一切都在意料之外”。

上erp在意料之中

说起沈阳航天三菱的上erp的决策却是随着公司的诞生而早已存在的。此话怎讲呢？这还得追溯到沈阳航天三菱公司成立的过程。

沈阳航天三菱这个项目早在1994年末投资各方合作意向基本确定。1995年11月，各方开始进行项目的谈判工作。宋部长说，“其实这个时候，信息化建设的思路就已经在我们进行这个项目的可行性研究中就有所体现了。”在1995年12月，各方进行可研内容的具体洽谈工作时,由日方提出，在沈阳这家公司中必须上erp系统，实现智能化管理。于是在可研中上erp系统这一项内容就被写了进去，也即是得到了各方的一致同意。1996年初，成立沈阳航天三菱公司的立项被批了下来。

“我的工作也就从1996年开始了。其实，那时也是我开始学习erp理论的时候。”宋部长说道，“那时，在中国还基本上没有什么erp的概念，盛行的是cims以及mrpii。而且获取相关信息的来源也非常有限。所以，当时我开始从863项目、mrp-ii专家和mrp-ii供应商以及国内应用了mrp-ii的企业中进行调研。这就花费了大约2年的时间。”

于是，企业开始面临第一个难题了——

如何选型erp

相信，这个难题也同样困扰着很多其他想上erp系统的企业。

在谈话间，记者能够感受到，在erp选型过程中，有一个要求非常重要的角色：必须非常清晰地了解erp产品特点、erp产品市场、erp产品厂商的实际背景以及企业的运作情况。这个角色的好坏也通常能决定erp系统的实施成功与否。而在沈阳航天三菱里，扮演这个角色的就是erp项目小组。“我们从一开始，就认为，erp绝对不应是一个技术名词，而更应该是管理名词。它所含盖的内容应该是整个公司的业务环节，以及上上下下的方方面面的工作层和角色。因此，我们在确定erp项目的时候，项目组里的人就是来自公司的各个业务环节中的业务骨干人员。”项目组由公司常务副总经理任项目总监。

于是，在这样的背景下，项目组开始了对erp产品的调查和考核工作。 1996~1998年的erp市场还是国外产品的天下，而且数量也并不多，比较知名的大约只有5家公司。因此，项目组开始逐一深入了解。

通过2年多时间的考察和比较，沈阳航天三菱做出了决定——购买ssa公司的erp。

“选择它首先是因为它在制造上的优势相对比较突出，尤其是其精密制造的理念对于企业非常适用；其次，是其他的软件产品要么就是因为其系统的复杂和庞大性，要求我们必须有较多的专业人员为之服务以及较高要求的硬件环境；要么就是因为其公司在国内只有销售队伍而没有高素质的实施队伍，项目实施必须请第三方咨询公司；要么就是因为产品核心仍然是财务系统。”宋部长非常专业地介绍了当时国内erp市场的情况，“虽然当时ssa的市场情况也并不太好。但我门分析出现这个情况的原因是在于其生意做得太大，使得它的服务及实施队伍跟不。因而它生意做得越多，情况就越显得不好。而并不是其产品不好。”

于是，在1998年9月沈阳航天三菱公司与ssa公司签定了合同，沈阳航天三菱购买了ssa公司bpcs的全部模块。

沈阳航天三菱公司的erp项目又是日方提出的，而且在日本三菱公司已经实现了非常良好的erp运作，为什么还要花上那么长时间来选型，搬动一下不行吗？

“照搬照抄肯定不行！”夏总非常明确地说，“因为在日本的三菱汽车是一个整车生产制造商，而我们只是为汽车提供发动机的生产商。两者在生产内容、方式、规模和运作管理上差异太大，可比性很小。而且erp系统本身就是要个性化的，体现着不同企业的管理思路和管理文化，即使同一个地区的同行业的企业的erp都是不可拿来主义的，更何况是不同国家。所以,对日方给出的一些建议也是需要考虑到我们企业的实际情况才有选择的采纳。最初日方建议的是采用ssa的bpcs和三菱现有管理系统相结合的方案，经过长期深入的讨论，最终达成了完全采用ssa的bpcs的一致意见。”

但是，事情似乎总有点不顺，在成功完成了erp的选型之后，沈阳航天三菱并没有很快进入到erp实施工作中。直到2001年10月份，这套erp系统中的四个子系统才开始试运行。从1998年8月到2001年10月，超过3年的时间，沈阳航天三菱的erp实施真可谓是起起伏伏走过来！

实施三年意料之外

由于在签约之时，沈阳航天三菱的厂房还在建设之中，因此，所有的实施工作都无法开展。于是，沈阳航天三菱公司就开始对erp项目组人员进行培训。在这个项目组中，一半是专业的it技术人员，另一半是各业务部门人员，主要包括采购、销售、财务和生产管理这几个业务部门。

1998年9月至12月项目组成员陆续在国内和国外接受ssa公司和三菱汽车的有关培训。这一系列的培训都是为了能让项目组成员了解bpcs产品，并深刻地理解erp的实质含义。接受完这些培训后，项目组在一起设定业务流程，进行静态数据分析。与此同时，宋部长也带着自己手下的技术人员在一台借来的ibm小型机上进行系统试验。

正当erp实施的前期工作按预想进度向前进行着的时候，公司领导认为，当时公司工作的重心应该是放在建厂上，同时认为，技术人员应熟悉管理工作，才能更好地进行项目实施。于是，把所有的技术人员放在各管理部门中进行锻炼。这一锻炼就是半年的时间。erp项目实施也就搁置了半年。

时间走到1999年9、10月间，所有的技术人员才被抽调回。可是，当时所有的技术人员忙碌的不是erp项目，而是完成公司办公大楼的布线、建立硬件网络的工作，项目并没有进行实质实施工作。到目前为止，沈阳航天三菱公司共有150多台电脑（包括台式机和笔记本电脑），平均每个1.3个管理和技术人员一台电脑，1台ibm as/400小型机和两台pc服务器。

erp项目的真正实施时间就这样随着工厂建设的进程一再推迟，直到2000年6、7月，公司的生产走上了轨道，提高管理水平和手段才被提到了议程上来，erp的实施真正开始了，并按照项目组制定的每月计划在有条不紊地运作。终于在2001年10月份，销售、库存、采购和财务四大业务一起上线试运行。

在沈阳航天三菱公司里，他们一次性将主要的四大子系统上线，难道不怕头绪太多容易出问题吗？

“其实，在这个过程中，对于erp系统应该是块状的，还应是网状的，在企业建厂初期意见就有不同”，夏总回忆说，“我们认为，erp应该具有一定的集成性，因为本身各个业务环节就不是孤立存在的，尤其是我们选择的这四部分是紧密结合的，成网状分布会更加有利，能够真正实现erp的信息集成、数据准确及时和物流、信息流和资金流三流统一的特点。”因此，沈阳航天三菱选择了将这四部分业务作为第一阶段同步实施，在取得实际效果后启动第二阶段的生产控制业务。

麻烦也不少

沈阳航天三菱公司既然从开始之初就确定了实施erp系统的策略，那是否我们往常所说的改造业务流程之中的矛盾就不存在了呢？

宋部长坦言，“不但有且非常多。毕竟软件中所有的流程都是模型化的，而在实际工作中有非常多的人性化因素在起作用。”改造业务流程主要表现在重新分配业务范围和职责的再分配。例如：手工操作时各仓库管理的物料分类随意性很强，主要靠出入库单据来区分其属性。上系统以后，重新对各仓库的物料进行了规划，按照物料的属性将物料划归不同的仓库进行管理。库管员的工作也从简单的按单据出入库改变为要按照不同的出入库原因选择适当的库存事务进行操作，以便选择正确的会计科目，生成正确的会计凭证。

业务流程固化后，严格按照规程操作就显得尤其重要。还用手工操作时的习惯进行工作就会给系统造成很大的麻烦。举个非常简单的例子，在软件中要求的领取货品的流程是销售人员拿着签字认可的领货单到仓库领取相应的货品，仓库管理员根据单据提取货品给销售人员。而且每张单据上只能是同一仓库的产品。然后，将正确的数据录入系统。而在实际操作中，却曾经因为事情紧急，即使仓库管理员知道销售人员拿来的一张单据上写了两个仓库的产品是不符合要求的，但同样给予了提货。只是口头上要求销售人员尽快补一张正确的单据过来。可是，正是因为这个操作上的不合规，事后销售人员没有及时补填正确单据，数据无法录入，而使得在年底对帐的时候总是出现差错。也正是因为这个小小的不符合规范，使得沈阳航天三菱的财务人员忙活了好几天的工夫。

类似这样的问题还有不少，归根到底都是因为流程规范与人性操作之间的矛盾。其实，依靠一个软件产品来规范管理确实能起到一定的作用，但绝不是全部。她所能改的只是某些看似自然但并非合理的经验管理。

负责沈阳航天三菱公司erp项目实施的ssa gt公司的首席应用顾问王新说，“软件产品能从一定程度上帮助规范企业的运作流程。但它同时也是随着业务的变化而变化的，受着业务的制约。沈阳航天三菱由于是合资企业，生产汽车发动机。最开始主要是整套零件进口，因而其库存科目相对简单，运作流程也相对简单。可是随着国产化率的不断提高，进口的零件越来越少，对于企业各零部件的采购及库存就提出了更高的要求，这些都是软件无法主动做到的，而是需企业在发展中的不断调整。”

同时，王新也谈到，erp系统不仅帮助企业规范了管理，同时它还起到了另一个非常重要的作用——提升了财务在企业中的地位。我们知道，在erp系统中，所有的物流或是信息流都将归结到财务中，也就是在资金流上体现。通过对资金数据的了解和分析，就能了解公司整个业务运作地是否正常、是否合理等。

也正是这样调整，为宋部长所在的信息中心的工作非常繁忙。不仅要不断熟悉软件产品，更重要的是要根据企业的具体情况做一些相应调整和改变。

经验广而告之

尽管工作战线显得长了些，但是宋部长还算是比较满意这段时间erp系统的试运行工作。夏总也感触颇深，毕竟财务是最能体会信息手段的。由于前期实施工作比较细致，系统流程分析得全面，软件与业务的结合很好。所以，在试运行的第一个月，手工帐与系统帐就完全对应了，这比我们予想的试运行结果要好得多。但是，夏总也强调说，在实施erp之初，尤其是在手工帐和电脑帐并行的时候，工作量反而会比以往单做一套手工帐增加了，这个阶段是很艰难的。一定要认清这个阶段，以更好地适应这个阶段，而不会产生对erp系统的厌恶感。

其二，在对于erp系统不能只是直观地要求从量上体现出它给企业带来的好处。不是说erp系统本身一定能多大比例地减少库存等，而它更多地是在无形之中提高了“质量”，这里的质量不仅包括产品的质量、服务的质量，更是包括企业的生存质量，即企业是否能有较好的市场应变能力，是否在激烈的竞争中有生存的能力等。erp是一个工具，它为企业将来更科学地制定企业发展计划、为企业更科学地管理各种数据信息等都提供了可能。

其三，一定要做好长期作战的准备，不能指望立杆见影。宋部长说，“企业至少要做三年的计划和实施。”erp是一个长期的工程，正如它所要反映的企业的管理思想和管理文化一样，不是一天就能形成并起作用的。而是要经过长期的积累和不断地加深认识和理解，才能使它发挥潜移默化的作用。

其四，erp项目必须是被作为管理项目来对待的，只有这样实施erp才可能成功。从沈阳航天三菱公司的例子不难看出，实施erp从意识上改变了员工和企业。既然是对意识和观念的改变，怎么能用几个技术专业术语而代表呢？更何况，企业全体员工都将受到影响和改变，又怎能是几个信息中心的人就能完成的呢？

其五，起用咨询公司需要仔细斟酌。宋部长非常坦白地谈了为什么没有采用第三方咨询公司的原因，“咨询公司毕竟是第三方，对于其所服务的两头——企业和厂商的了解程度到底能有多深，对于项目的建议到底能有多大程度的帮助都是不确定的。更何况现在的咨询公司本身是赢利性的，就难免会失去一些第三方所应有的中立性质。另外，咨询公司的收费还是偏高的。”而同时让企业内部的技术人员配合厂商一起来实施，能很大程度地帮助企业里的专业人员熟悉这套erp系统。这也是一次难得的培养和提高的机会。对今后的系统维护和功能的扩展提供了保障。

未来的计划

沈阳航天三菱公司的erp一期工程已经取得了初步成果。本来在试运行了3个月左右的时间之后，系统基本稳定，财务应该脱离手工记帐。但由于财政部规定中外合资企业从2002年1月执行新颁布的《企业会计制度》，而新制度较旧制度95%以上的会计科目编码都变了，致使在erp系统中需要更新这些编码和静态数据设置，并且还要继续与手工帐对比验证。因此，系统试运行的时间必然延长。只能待在这项工作完成后，从下半年开始，沈阳航天三菱公司将进行线性系统分析，再上计划和生产这两个模块。同时，宋部长也开始着手从事企业决策系统及查询系统的开发。

erp系统随着公司业务和管理的不断变化和提供，需要不断的完善。摆在沈阳航天三菱面前的路还很长，还需要不断的努力来适应千变万化的市场和中国市场经济的大环境。