1994年，沈坚效力于尚属德尔福汽车系统母公司、全球最大的公司--通用汽车公司。尽管没有在大学里学过这门课程，但凭着此前在国营企业近五年的管理经验及另一家跨国公司近八年积累起来的人事管理经验，他这个人事经理还是当得有板有眼。有一天，机会来了，通用汽车公司决定在中国迅速扩大业务，员工人数相应猛增。公司要发展，员工素质要相应提高，管理层同样要提高水平。

于是，沈坚被送往公司总部底特律、瑞士的国际总部、新加坡的亚太总部、澳大利亚的一个生产基地学习工作两年时间，通过实际工作，他学习到通用汽车公司的人力资源管理的精髓。沈坚说，他认识的人事总监不少，但很少有人有机会像他这样被派出去系统培训和学习，更少有人像他这样能直接接触跨国企业人事管理的核心内容。

转入德尔福汽车系统之后，沈坚利用所学内容，并结合中国实际，落实公司独特有效的人事管理体系，制定了适合中国国情的人事管理政策和报酬体系。沈坚被提升为人力总监，他不仅胜任工作，而且在1998年底被香港《中国员工》杂志评为"首都最优秀人力资源经理"之一。

沈坚本人正是德尔福"让个人与企业一起成长"的典型。德尔福认为，人力资源管理的最佳境界就是"把各不一样的每名员工的理想、抱负与企业前途紧密结合在一起，双方共同发展。"沈坚说，过去我们总提倡"牺牲掉个人利益，一切为了集团利益"，在道德上可以这么讲，但在市场经济中则大可不必。

在现在西方现代管理理念中讲究"三步走"：第一步是"员工满意"。这是公司的根本，然后才是|"顾客满意"，最后才会有公司的收益，即"股东满意"。这三步在西方公司里非常清楚。公司追求赢利、发展，个人也一样追求发展，而职工个人发展是公司发展的基石，是推动器。

为了实现员工个人的发展，德尔福有一个整套的培养办法。德尔福每年年初下达一个年度目标，对完成目标者进行鼓励，并在来年收入增加时有所体现。德尔福重视对员工个人能力、知识的经常性考评，看是否需要发展。比如，一名普通员工并不需要经常在会上用英语表达自己的想法，向管理层提出解决问题的方案，但如果这名员工很有潜力，有可能担当更高一层的职位，担负更大的责任，公司会考虑培训其英语表达能力，及在会议中系统表述其方案的能力。如果要提升一名员工当经理，这就要求他不仅有专业知识，还要有管理知识，公司就会向他提供学习和培训的机会来增强这方面的能力。

德尔福对有潜力的员工进行相对应的培养，使其尽快成长。不同的员工有不同的培养方法和内容。为了加速员工的培养和交流这方面的经验，每月公司最高管理层都开一次会，内容是研究近期员工的培养及升迁的人事管理问题。

沈坚说，德尔福为员工前途设计的风格是，具有能力、自信心、潜力和领导才能的员工，只要他努力工作，且卓有成效，公司考虑他的升迁，如果他现有水平和要升迁职位之间有差距，公司为他提供培训学习机会，使其尽快达到工作要求；在新职位上他再努力，又有新贡献，又会被考虑再提升，再培训……从而促使个人不断成长。